二十世紀(jì)二十年代是哪一年,二十世紀(jì)20年代是多少年

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌，頭圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

如果讓你回答世界上最早的管理學(xué)者是誰(shuí)，很多人的答案可能都是弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），這位“科學(xué)管理之父”第一次為我們打開(kāi)了管理學(xué)的大門(mén)。

但實(shí)際上，比泰羅早半個(gè)世紀(jì)左右，有一位美國(guó)的企業(yè)管理者卻實(shí)質(zhì)上開(kāi)啟了管理制度化的大門(mén)，他就是丹尼爾·麥卡勒姆（Daniel Craig McCallum，1815-1878），當(dāng)年的紐約伊利鐵路公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。

而他就是本文所提到的世界上第一張組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計(jì)者。

一、世界上第一張組織結(jié)構(gòu)圖

1825年，世界第一條鐵路在工業(yè)革命發(fā)祥地英國(guó)誕生。

4年后，美國(guó)第一條鐵路——巴爾的摩到俄亥俄鐵路竣工，雖然長(zhǎng)度還不到20公里，但卻由此拉開(kāi)了美國(guó)近現(xiàn)代歷史上的鐵路基建熱潮。

差不多20年內(nèi)，也就是到1850年左右，美國(guó)就建立起了超萬(wàn)公里的鐵路線，并發(fā)展起了龐大的民營(yíng)鐵路部門(mén)。

比英國(guó)建立起世界上頭條鐵路早10年的時(shí)候，麥卡勒姆出生在蘇格蘭。

7歲那年麥卡勒姆隨父母移居美國(guó)，因?yàn)椴幌胂窀赣H那樣成為裁縫，所以他先是做了木匠，后來(lái)做起了市政工程，成為橋梁專(zhuān)家。在成為紐約伊利鐵路公司的合作商不久，1948年他被該鐵路公司雇傭，這一干就是十年。

十年內(nèi)，他在伊利鐵路公司的職位從最初的小監(jiān)工，一直做到了公司的薩斯奎哈納（Susquehanna）區(qū)域的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。

早期的鐵路公司面對(duì)指數(shù)增長(zhǎng)的鐵路線路和人員運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有任何的現(xiàn)代化的計(jì)算和管理工具，其管理難度可想而知。如何處理復(fù)雜的數(shù)據(jù)信息，如何降低運(yùn)營(yíng)成本，這些都考驗(yàn)著作為管理者的麥卡勒姆。

1855年，麥卡勒姆給他的老板寫(xiě)了一封信。信里面提到了他所面對(duì)的五個(gè)關(guān)鍵管理挑戰(zhàn)。

• 如何讓員工為了共同的目標(biāo)工作在一起？

• 如何讓員工擁有責(zé)任感？

• 如何確保工作任務(wù)得到執(zhí)行？

• 管理者是如何知道以上信息的？

• 管理者如何在尊重員工的基礎(chǔ)上完成以上工作？

應(yīng)該說(shuō)以上五個(gè)挑戰(zhàn)直到現(xiàn)在依然是我們所要面對(duì)的，但在一百七十年前麥卡勒姆在他的那封信里給出了自己的方案：繪制組織結(jié)構(gòu)圖。這也是世界上的第一張組織結(jié)構(gòu)圖。

實(shí)際上是一張“組織樹(shù)”，原型據(jù)說(shuō)參考了當(dāng)?shù)氐囊环N叫黃花柳的小型灌木，由公司的土木工程師喬治·霍爾特·亨肖（George Holt Henshaw）繪制。

這張圖能夠詳細(xì)反映出組織的權(quán)責(zé)層次、業(yè)務(wù)分工、報(bào)告和控制的絡(luò)，幾乎包含了我們現(xiàn)代組織圖的一切重要形式，部門(mén)分工、負(fù)責(zé)人、匯報(bào)對(duì)象，甚至在圖的右下角部分還羅列了各個(gè)部門(mén)以及不同崗位的員工人數(shù)。

作為這張圖廣受好評(píng)的一個(gè)證據(jù)是，麥卡勒姆的好友、《美國(guó)鐵路雜志》的主編普爾（Henry Varnum Poor）曾把這張圖拿去印刷販賣(mài)，一美元一張，據(jù)說(shuō)銷(xiāo)售得還不錯(cuò)。

二、“低低在下”的管理者

雖然說(shuō)1850年代就誕生了第一張組織結(jié)構(gòu)圖，而且也得到了好評(píng)，但它的用途當(dāng)時(shí)更多的是在鐵路行業(yè)，包括當(dāng)時(shí)英國(guó)著名的鐵路專(zhuān)家Douglas Galton、紐約的國(guó)家鐵路協(xié)會(huì)等都對(duì)麥卡勒姆大加稱(chēng)贊。

但作為一種新生事物，組織結(jié)構(gòu)圖的廣泛傳播卻花了幾十年。

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，要到20世紀(jì)20年代更進(jìn)一步的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)傳播之后才得以獲得更多關(guān)注。韋伯、法約爾等人關(guān)于工作專(zhuān)業(yè)化、組織層級(jí)以及管理跨度等理論得到傳播之后，更多的企業(yè)才開(kāi)始擁有了組織圖。

我在一本1923年出版的《組織結(jié)構(gòu)圖》書(shū)中找到了當(dāng)時(shí)大量的組織圖形式。這些圖形基本上跟我們現(xiàn)在的組織圖的形式上已經(jīng)沒(méi)有任何區(qū)別了，應(yīng)該說(shuō)我們現(xiàn)在的組織圖早在100年前就定型了。

但相比當(dāng)前的組織圖和麥卡勒姆所繪制的組織圖，我們找到了一個(gè)最大的差別：管理者的位置。

我們現(xiàn)在的組織圖基本都是把“管理者”放在最上面，等級(jí)越高的管理者在組織圖中的位置就越高，這象征了一種權(quán)力和地位。

但在麥卡勒姆所繪制的組織圖中呈現(xiàn)出來(lái)的卻是另一種模式：“低低在下”的管理者。

在麥卡勒姆的圖中最下方是由16個(gè)人組成的董事會(huì)（board of directors），他們是整棵“組織樹(shù)”的根，為組織的管理者輸送營(yíng)養(yǎng)和支援，麥卡勒姆等五大區(qū)域的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和其他主要主管是樹(shù)的枝干，而各個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)則構(gòu)成了樹(shù)的枝和葉。

2013年，麥肯錫的一位咨詢(xún)顧問(wèn)凱特琳·羅森塔爾（Caitlin Rosenthal）曾發(fā)表了一篇名叫《電報(bào)時(shí)代的大數(shù)據(jù)分析》。

在這篇文章中羅森塔爾解釋了麥卡勒姆把管理者放置于組織圖中最下端的原因。

當(dāng)時(shí)的伊利鐵路公司運(yùn)營(yíng)著超過(guò)500公里的線路，要知道在那個(gè)沒(méi)有現(xiàn)代化信息工具的時(shí)代，如何讓火車(chē)無(wú)差錯(cuò)地在各條線路上運(yùn)行著是非常有挑戰(zhàn)的。大部分的鐵路公司都是混亂無(wú)序的狀態(tài)。

伊利鐵路公司決定讓那些身在前線的低級(jí)別管理者來(lái)承擔(dān)責(zé)任，他們擁有更直接的數(shù)據(jù)，能夠最快進(jìn)行決定。公司的高級(jí)別管理者則站在組織的底部，他們給前線的決策者提供支援，不再直接發(fā)號(hào)施令。

電報(bào)時(shí)代的信息之“慢”讓前線的管理者直接決策會(huì)更利于運(yùn)營(yíng)的推進(jìn)。

而敏捷時(shí)代的信息之“快”則變成了一個(gè)相反的但卻推導(dǎo)出同樣結(jié)論的情境。

三、敏捷時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的位置應(yīng)該在哪里？

環(huán)境推動(dòng)著我們快速進(jìn)入敏捷時(shí)代，越來(lái)越多的管理者思考敏捷時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力變革。

麥肯錫在他們的關(guān)于敏捷組織的標(biāo)志的文章中，概括了五個(gè)重要特征。當(dāng)我們從基于官僚體系的機(jī)器型組織向更加敏捷的生物型組織轉(zhuǎn)變的時(shí)候，人的敏捷甚至是其中最關(guān)鍵的因素。

韋斯伯德（Weisbord）在診斷組織時(shí)，把領(lǐng)導(dǎo)力置于他的“六個(gè)盒子”模型的中間位置，回到當(dāng)下，領(lǐng)導(dǎo)力同樣應(yīng)該在實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的過(guò)程中承擔(dān)不可替代的關(guān)鍵力量。

麥肯錫用“共享和公仆式領(lǐng)導(dǎo)力”來(lái)形容這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值。搞了一輩子企業(yè)文化的埃德加·沙因（Edgar H. Schein）更愿意用“謙遜領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞來(lái)代替。

在復(fù)雜模糊的當(dāng)今世界中，與其像舊時(shí)代一樣樹(shù)立領(lǐng)頭企業(yè)的“英雄和顛覆者”形象，不如轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向和以關(guān)系為基礎(chǔ)的謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。

“公仆”也好，“謙遜”也好，當(dāng)然不應(yīng)該是高高在上的，而應(yīng)該是“落地的”、“站在低處”。把前線交給戰(zhàn)地指揮官，讓聽(tīng)到炮火的人來(lái)決策，應(yīng)該成為敏捷時(shí)代的共識(shí)。

這個(gè)世界當(dāng)然也不乏“英雄主義者”，就像馬斯克之如特斯拉，貝佐斯之如亞馬遜，扎克伯格之如Facebook。英雄主義者指引方向，帶兵作戰(zhàn)，將企業(yè)撥拖出泥潭。

危機(jī)時(shí)刻更需要這種英雄作風(fēng)，企業(yè)一旦進(jìn)入穩(wěn)定的時(shí)代，更需要的是“成熟”的領(lǐng)導(dǎo)者：一個(gè)敢于放下位置的人。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌

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