管理者能力不夠(管理人員能力不足)
茅廬學長說
幾天前有同學在社群里發出了這樣的疑問：公司這一年發展越來越快，但公司的管理者都是一年前招的，算是硬拔起來的，現在能力有些跟不上怎么辦？
其實，這幾乎是所有成長型企業都會面臨的問題。
這幾年茅廬走訪過和服務過好幾百家企業，幾乎所有的老板都對企業核心管理者都會提出更高的管理上的要求。今天我們就一起來聊聊這個話題~
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高管能力匹配不上公司發展
這很正常
公司發展太快，管理者能力跟不上？這是今天所有中國的高速發展的優秀企業共同面臨的問題。
我們不如先來看看，出現這個問題的根本原因是什么。
首先，在企業發展的早期階段，公司規模、實力和品牌的影響力都相對較小，所以對于優秀人才的吸引力跟大公司比起來肯定相對是偏弱的。
所以創業初期的人才選擇，往往是能用就行。隨著公司業務的發展，有些人能夠適應變化快速成長，也有些人無法快速轉身。
其次，企業為了活下來，發展之初的重點一定是在產品和服務打磨。反過來看，也正是管理者在業務上的高度關注和投入，帶來了企業的高速發展。所以大多企業往往會在業務不斷向前突破和沖刺的階段，或多或少忽略了對人才的培養。
同時，就業務和人才的發展這兩件事相比，業務的閉環一旦形成（特別是互聯網企業），業務的飛輪效應會快速帶來結果產出。與之相比，人的成長是有嚴重的滯延性的。
這里舉個例子。茅廬學堂上個月剛結束了一個品牌服裝連鎖企業項目，當時的企業老板就跟我們反饋，開一個新店很容易，按照標準化的流程體系一個月就搞定了，但培養一個合格的區域經理太難了，半年到一年都未必能行！
傳統企業有這種情況，互聯網、科技型的企業就更是如此。幾年前馬云就能夠公開說阿里“良將如潮”，是因為阿里從創立之初就對組織建設和文化非常之重視。當然，華為亦是如此。
人才培養的最終責任人
不在HR
所以，當遇到企業人才無法支撐公司更大的發展時，怎么突破呢？
其實分析好原因之后，問題本身就已經給了答案。
有句話說得好：種一棵樹最好的時間是在十年前，其次就是現在。所以對于人才培養，特別是核心管理者的培養，不能等，就是立刻馬上現在就去做。有意識的企業更要未雨綢繆，提前去做。
那么問題來了，誰來做？
很多老板會覺得人才培養是HR的事，今天發現管理者能力不夠，就叫HR來做個培訓計劃，上幾堂課，然后期盼著奇跡的發生。
這樣真的有用嗎？
答案應該是否定的。人是企業最重要的資產，人才戰略一定是一把手工程，整個企業必須要在思想意識上重視，而不是把這么重要的事丟給HR。在人才的培養上，HR可以作為支持者和資源的提供者，但是最終責任人一定是企業老板本身。
外請高人 + 內部培養
最后就是怎么做的問題了。
大家或許可以從兩個方面入手：外請高人+內部培養。
先來說說外請高人。
企業經歷了高速發展階段，無論在規模實力亦或在影響力上都有了一定的進步，這時候能夠吸引到更加優秀的人才了。
招聘的方式在這里就不過多贅述了。對于優秀人才能否適應原有的土壤，企業高管能否給到一個降落傘讓新人安全降落是關鍵，公司文化對新人有沒有足夠的包容度，對于新人的結果產能給到多長的時間，團隊的伙伴能否接納給自己的頭頂加上一層等等方面，都是對企業的考驗。
但是，如果企業還沒有準備好空降高管，可以考慮另外一種方式：尋找長期或短期的外部顧問，比如戰略、人力資源、業務管理方面。
對于企業來講，既能夠通過一段時間來觀察和磨合外部顧問跟企業的適配性，也避免了空降給企業帶來的壓力。對于顧問來講，也可以通過一段時間對企業的了解，來思考是加入還是在外部進行幫助。
阿里也請過非常多的外部顧問，有些磨合的非常好并且也看好企業的發展，最終選擇躬身入局，全身心投入。比如大家知道的曾鳴教授，一開始擔任的是阿里的外部戰略顧問的身份，幾年后加入阿里成為內部的首席戰略官，并一路陪伴阿里成長。
那至于內部培養，要怎么做呢？
首先，企業不是培訓機構，企業人才的培養最終還是服務于公司戰略。所以如果你是老板，建議在每年開戰略會梳理清晰業務戰略的同時，也以同等的重視程度梳理清楚人才戰略。
在這里給大家提供一個思路：假如我正在梳理業務戰略 ，那基于我的業務目標和業務布局，應該匹配怎樣業務鏈路和人才架構？哪些是我的關鍵崗位？這些崗位上目前的人才結構是否合理？人員能力是超出期望還是不滿足期望？適配我們業務的核心人才在哪里？如何獲取和培養？
關于如何開好一個戰略會，我們公眾號此前的一篇文章《6000字干貨，教你開一場真正戰略會》有更詳細講解，或許可以進一步給大家一些啟發。
正是強大的組織支撐著業務目標的實現。所以無論是企業老板還是HR，首先要明確一點：人才培養不是為了培養而做培養的，而是為了公司戰略目標的達成。
其次，對于成年人來講，從內打破的動力遠遠大于外部的壓力。每個老板都希望員工能夠有內在驅力，形成自我激勵自我成長。所以對于高速發展的企業，讓團隊認清現狀，并且意識到差距非常重要。
最近我們茅廬服務了幾個企業，都出現了一個共同的情況：企業因為早些年選擇了正確的賽道加上數十年的積累和沉淀，最近幾年業務突飛猛進，每年甚至十倍數的增長。但當我們深入去看行業，看企業內部的經營管理時才發現，管理者的對客戶和市場的洞察，對自身企業的認知還停留在比較基礎的層次，企業的高速增長并非歸因于管理，而大多來自于早些年正確賽道的選擇。
所以這些企業，我們通過把高管拉到一個共同的業務場景下，在大的尺度上一起去看行業，看市場做自身優劣勢的分析，并帶著大家去看更遠的目標，從而讓管理者清晰地認知到自身的差距。正如達克效應中所說，當人知道自己不知道的時候，才是認知開悟的起點，才能真正通過內驅力來帶動成長。
再次，人才培養要抓住關鍵場景。阿里和華為在這點上有個共同的理念，就是人才培養的的721法則，70%在實踐中培養，20%向榜樣學習，10%通過培訓來培養。
什么是在實踐中培養：給他高要求，高目標；核心人才通過輪崗帶動場景的變化從而帶來成長；讓他回到業務中，回到團隊中，支持和幫助他帶著團隊打贏一場又一場的勝仗就是對他最好的培養。
好了，就聊到這里了，學長來小結一下：
公司發展太快、管理者能力跟不上，是企業高速發展階段的必然結果。導致這樣的結果有兩方面的原因，一是企業早期在業務上的投入高于在人才發展的投入，二是人才成長相對于業務發展有滯延性。
遇到這種情況，老板要作為最終負責人，把人才培養重視起來，越早越好不能等。培養方法可以有兩個：
?外請：空降高管的降落傘和土壤的適配，外部顧問的高緯陪伴。
?內培：人才培養服務于業務戰略和目標的實現；管理者認知到差距是成長的起點；人才培養的721原則，在戰爭中學習戰爭。
以上方法僅僅是拋磚引玉、激發思考，如果你有更好的想法，歡迎留言~
茅廬學堂
茅廬學堂由一批十年以上阿里實戰經驗的組織專家和業務專家發起和運營，總結提煉了阿里21年戰略落地、組織升級、企業管理和干部培養的實踐精華，結合茅廬6年來服務超過300家行業TOP企業的實踐打磨，為成長型企業戰略落地組織升級提供定制式陪伴咨詢服務。
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