一個項目落地需要哪些流程—一個項目落地的正常流程

本文作者：羅蕓（茅廬學堂企業發展顧問）茅廬學堂 | 打造組織能力 助力戰略落地咨詢、合作 | 15394275373（微信）

戰略落地的執行力偏差，一直是困擾企業的老大難問題。據統計，70%的企業戰略沒有被有效執行，83%的企業戰略執行不力，90%的企業不能有效進行戰略管理，企業平均實現的財務業績只有戰略預期的60%。

以下由羅蕓老師給大家分享戰略落地的5個步驟，讓戰略執行落到實處。

大多數情況下，一家公司和他的競爭對手之間的差別就在于雙方戰略執行能力。如果競爭對手在執行方面做得比你好，他就會在各方面領先于你。有了戰略，說不說得清楚、落不落得下去、干不干得完，有效的執行確實是關鍵。

據調研顯示，90%的企業不能有效進行戰略管理。其85%的管理層花費在討論戰略上的時間少于每月1小時；60%的組織重視財務目標，但不能將預算與戰略有機地結合起來；只有25%的經理人將企業戰略與部門目標連接；只有5%的員工理解企業戰略。

為什么戰略執行不到位？

戰略執行不到位，業內也已經有了相應的總結，主要是以下五大原因：

一是戰略共識不足。愿景和戰略目標沒有在管理層達成共識，高管團隊成員之間對戰略的理解有差異，由此造成了員工對組織的戰略產生迷茫和困惑，甚至對戰略的方向產生懷疑。

二是戰略實施路徑不清晰或是缺失。例如只有戰略目標，但沒有明確的實現路徑和行動舉措；又如責任主體不夠明確或者授權不足。

三是戰略資源不匹配。沒有做好相匹配的人財物，也沒有文化等土壤的支持。

四是缺少有效支撐戰略實現的制度體系。任務執行的監督、信息反饋和調整機制不夠健全或者靈敏，激勵機制沒有與戰略關聯，信息系統落后，“以績效結果為導向”的文化還沒有落地生根。

五是缺少協同。戰略執行過程中各自為戰，部門與部門之間，團隊與團隊之間、項目與項目之間存在無形的“墻”，影響著整體效率和全局勝敗。

戰略落地五步法

既然問題已經找出來，戰略落地自然是有章可循的，這里跟大家分享下這五步法。

首先我們將“戰略落地”的概念理清。戰略落地，就是基于公司愿景目標和戰略路徑讓管理層達成共識，以員工能夠理解的語言清晰地描述出來，并將其轉化為具體的目標和行動，然后逐層分解到個人，梳理好團隊之間個人之間的協同關系，并在后面執行過程中反復對照、質詢和提升的過程，以確保戰略目標實現，團隊和組織能力得到提升。

*戰略執行力公式

那么戰略落地，可以通過以下五步，讓戰略執行落到實處。

第一步，戰略對焦。上下左右目標對齊，共識戰略實現路徑。高管共識，上下對焦；腰部清晰理解戰略，左右對齊，橫向拉通，清晰各自協同站位；可視化向下傳遞，員工清晰部門與戰略、個體與整體的關聯。

第二步，戰略拆解。大圖拆小圖，小圖拼大圖，上下同欲左右協同鎖定硬仗。戰略大圖可以拆解到公司級重點項目，可以拆解到部門級重點任務，同時可以理清跨部門的協同關系，兼顧戰略落地節奏與人財物資源匹配。

第三步，戰略落地匹配的績效管理。戰略執行落實到關鍵任務，落實到部門和個人的績效管理，通過績效計劃的設定、績效反饋和輔導、績效評估、獎懲改善的閉環來促業務落地和人員成長。績效管理促結果導向思維，保障個體與整體、短期與長期的關聯。

第四步，戰略執行追蹤機制。搭建業務復盤會、企業經營分析會等場子，保障月度、季度、半年度不斷推進，找出 “目標偏差”、“執行偏差”、“預測偏差”，針對不同的偏差問題，落實“抓機會”、“促執行”、“控風險”。

第五步，匹配業務戰略的組織戰略。考核到位，激勵到位，有匹配的組織文化和組織能力支撐，確保戰略執行落到位。

具體的工具和方法，也在這里一并分享給大家~

第一步：戰略對焦，聚焦團隊能量

戰略對焦要做好，需要層層推進。

*戰略對焦

首先，我們可以通過“戰略屋”這一工具讓頭部管理者已形成的戰略可視化，這樣便于對焦和傳遞。頭部管理者的共識，可以通過每年的戰略規劃會、戰略梳理會來做一次共同的思考，創始人通過這一過程，把自己每日思考的過程帶著高管團隊一起共創，也可以在共創的過程中，把認知同頻，也可以就爭議點做一個深入的探討，這個過程對于創始人也是一個比較好的迭代思考的過程。

高管團隊基于使命愿景出發，一起看客戶、看市場、看自己，去探討企業的戰略定位，探討清楚企業選擇為什么客戶提供什么產品與服務創造什么價值，明確接下來1年和3年的定量和定性目標，通過怎樣的實施路徑，通過哪幾個主戰場來突破。

腰部管理者的對焦，可以通過戰略對焦會實現。由高管團隊分享戰略屋，不僅是講解戰略屋，還需要告知背后的思考，同時可以邀請腰部管理者以小組為單位共同探討并分組反饋自己“聽到了什么？知道了什么？還想知道什么？還有什么要對焦清楚的？”，大家共同思考“這個目標是如何確定的？這個目標對我們意味著什么？我們是否所有人都清楚這個目標？什么是清楚的？什么是不清楚的？我們團隊的每個人都認同這個目標嗎？”。

通過以上的對焦，高管團隊能了解到腰部管理者對于企業的戰略規劃究竟聽進去了多少理解到什么程度，有哪些需要再次澄清的，有哪些確實還沒有思考到位、需再進行探討后再反饋的。在戰略的對焦上，需要對于“成功的樣子”即戰略意圖及目標是對焦清楚且有共識的，還要理清“抵達成功彼岸的路徑與策略”。

第二步，戰略拆解，促進團隊協同

這里的戰略拆解也叫戰略解碼，一方面對戰略目標有清晰的理解，另一方面對于戰略落地的關鍵路徑和策略要通過群策群力找到關鍵任務、有具體策略落實到時間節奏和負責人。

戰略拆解階段相對于戰略規劃階段，參與的人從頭部擴展到頭腰部，企業確定的戰略，需要做一次自上而下的溝通，也需要做一次自下而上的對焦，團隊對于戰略的理解越清晰，共識度越高，戰略落地更可行，當然在拆解的過程中也會促使團隊對戰略再做審視再做優化。

戰略拆解有兩大關鍵戰役拆解，拆解是為了更好地協同。

*公司級關鍵戰役拆解

第一個拆解戰役，是拆解公司級必贏戰役與目標。從主要戰場，必贏戰役，關鍵戰斗，協同部門，人財物需求，逐步拆解；再聚焦和提煉公司最重要突破的3-5大戰役，畫出業務鏈路，識別關鍵突破口，明確業務鏈路上各部門的站位、細化每個部門在關鍵戰役上所需承擔的產出，細化到以季度為單位的時間表上。據此，項目一號位、跨部門項目組的組建、后續業務追蹤管理機制均可同步跟上。

公司級的項目對焦、梳理和執行落地，對于公司跨部門的協同促進，和人員的項目管理能力的提升，會是一個非常大的助力。

*公司級關鍵戰役拆解

第二個拆解戰役，是拆解各部門關鍵策略與目標。部門負責人基于戰略大圖來重新審視自己部門的站位和職責，明確基于公司1年戰略目標拆解下來的部門年度目標，通曬部門年度規劃和重點項目，跨部門和協同部門給予反饋優化，把重要項目的協同時間表對齊，業務鏈路上下游有相互承諾。

至此，大圖拆到小圖了，還要再小圖拼回大圖，看看是不是戰略目標都有部門在承接，時間表有無錯位，業務鏈路是否順暢，復核沒問題，就可以再向下細化。

*部門級戰役拆解

第三步，績效管理，促結果與成長

戰略拆解到部門級，目標就可以落實到績效考核的部門指標、崗位指標、個人指標。而這其中有任務指標也有數字指標，既要關注關鍵任務的執行也要關注個人的成長。這其中的通透度很關鍵：員工KPI和整體的關系如何？KPI是否做到了上下通、左右連、前后對？衡量指標之間的關系？彼此的鏈接是什么，協同是什么？什么是我們不做的？

在績效落地之初，KPI通曬會是業務戰略落地很好的溝通場景，現場可以采用“同心圓”的方式。“同心圓”就將業務目標呈現在圓的中心，團隊的KPI放在外面的大圓里，讓每個角色都能直觀找到自己的位置，知道自己為什么而忙，相互之間的關系是什么。這個同心圓里，不僅要包括核心業務一級部門和二級部門，也要包括關鍵協同方的一級和二級部門，大家都是圖里的關鍵。每一個戰略目標是否都被拆解承接，相互之間的聯動尤其是上下游關系是否有協同到位。管理人員要看兩級，整個部門的核心人群都要通。

在通曬的過程中，我們要確保投入到戰略目標的實現足夠聚焦和專注，曬出的是關鍵崗位的KPI而不是某個人的。不是所有的事情都要列入KPI，也不是列入KPI的都要量化考核。通曬完會發現不少問題，之后需要重新修正，最終才是確定版本的部門、崗位、個人KPI。

第四步，建立戰略執行追蹤機制

戰略落地年度計劃確定了，就要共識戰略落地對團隊協同機制和關鍵人員要求，建立起戰略落地周度、月度、季度、半年度追蹤和復盤機制。

復盤是通過對過往事件的集體深入探討和反思，從過往的經驗中學習和提升的重要手段和工具。復盤會的結構一般包括回顧目標—評估結果—分析原因—總結改進。

如果要做好復盤，需要有五大“復盤心態”：開放、坦誠表達、實事求是、集思廣益、內向歸因。復盤有三大類：業務復盤、團隊復盤、個體復盤，可以在不同的階段和場景中應用。

*三類常見的復盤場景

*業務復盤會產出示例

同時我們要建立起經營分析體系，利用財務、業務、客戶等數據信息，對公司的經營狀況進行分析，聚焦公司目標達成情況，監控戰略落地過程中的問題，提煉改善方案，確保經營目標的達成。

*數字化的經營目標體系

*建立經營分析體系，定義關鍵指標

第五步，組織戰略匹配業務戰略

企業想要基業長青、可持續地發展，戰略和組織能力都至關重要。戰略決定了企業發展的方向，組織能力決定了企業發展的速度。

當公司業務戰略因外部環境或內部變革而做出了新的戰略方向與規劃的時候，組織中的結構、氛圍、領導方式都要發生相應的變化。現有的組織架構是否能支撐新的業務戰略落地，業務價值鏈是否清晰，業務流是否順暢，里面的關鍵崗位是否會發生變化，關鍵崗位的核心勝任力又會有什么變化，我們現有儲備的人才是否能夠滿足業務發展的需求，缺失什么必須補足的關鍵人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通過新的業務場景實戰長出來，都是需要考慮的。匹配業務戰略落地的組織設計，支撐業務發展的人才地圖，都尤為重要。

*匹配業務戰略的組織戰略

本篇文章的最后，學長跟大家總結一下。

戰略落地是一個系統工程，整體來說需要經歷五步循環：

1. 上下左右戰略共識，目標和路徑清晰；

2. 戰略拆解到位，明確公司級關鍵戰役和部門級關鍵戰役，明確各部門站位及業務流協同關系，明確協同機制；

3. 績效設定與戰略目標緊密關聯，落實到部門及關鍵崗位，上下左右KPI有聯接，有數字指標有過程指標；

4. 有追蹤復盤機制，便于經驗沉淀、問題及時應對處理，針對目標偏差、執行偏差、預測偏差能針對性解決；

5. 有匹配業務戰略的組織戰略，考核到位、激勵到位，有匹配的組織文化和組織能力支撐，確保戰略執行落到位。

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