餐飲加盟店最火爆的項目2023—餐飲加盟店最火爆的項目2023雞鍋鴨鍋

黑馬案例

企業(yè)名稱：鍋圈食品股份有限公司

創(chuàng) 始 人：楊明超

黑馬身份：黑馬營20期，李祝捷黑馬實驗室4期，衛(wèi)哲黑馬實驗1期，劉綱黑馬實驗室1期成員。

關(guān) 鍵 詞：產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、預(yù)制菜、餐飲、新零售

黑馬介紹：按照港股聆訊后公布的最新資料，鍋圈是一個在國內(nèi)領(lǐng)先并快速增長的在家吃飯產(chǎn)品品牌。公司成立于2015年，提供即食、即熱、即煮和預(yù)制食材，專注于在家火鍋和燒烤產(chǎn)品。憑借強大供應(yīng)鏈、創(chuàng)新產(chǎn)品組合和全國性社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)，鍋圈近年來一直保持快速增長，其2022年總營收達到71.7億元人民幣，凈利潤2.4億元。截至2022年底，鍋圈簽約門店數(shù)已超過1萬家，是一家在極短時間內(nèi)即達成萬店連鎖，并實現(xiàn)盈利的“超級獨角獸”。

來源：i黑馬(ID：iheima)

作者：九錄

據(jù)港交所10月6日消息，鍋圈食品股份有限公司（以下簡稱“鍋圈”）近日已通過上市聆訊，并發(fā)布了聆訊后的公司資料集，即將在港交所主板掛牌上市。

聆訊是公司向監(jiān)管機構(gòu)申請上市前必須接受的一道審查程序。在聆訊過程中，監(jiān)管機構(gòu)會仔細審核公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、法律風險等各方面信息，確保公司符合上市要求。聆訊通過后，公司往往還需要數(shù)周時間進行路演和招股，然后方能正式掛牌。以10月6日正式港股上市的天圖投資為例，其通過聆訊的時間是在9月17日。依此類推，鍋圈有望于10月份之內(nèi)實現(xiàn)港股上市，華泰國際與中金公司是聯(lián)席保薦人。

鍋圈的出現(xiàn)和成長，是中國大消費及食品產(chǎn)業(yè)中的一個現(xiàn)象級事件。如果從2017年開出第一家品牌門店算起，鍋圈是一個剛剛面世不足7年的新品牌。但就在這不到7年時間里，鍋圈幾乎以一己之力，開辟了一條全新的“火鍋燒烤食材連鎖”賽道，如今甚至連海底撈、西貝等餐飲巨頭都紛紛跟進。

這些年，也是中國大消費行業(yè)風云變幻的時代，“到家服務(wù)”“新零售”“消費升級”“預(yù)制菜”……熱潮迭起，然而退潮之后，特別是在疫情考驗下，又有無數(shù)“明星品牌”折戟。而鍋圈在此期間，不但實現(xiàn)了營收從0到70億元的不斷躍升，更以3%的全國市場份額，成為中國在家吃飯餐食產(chǎn)品的最大零售商。

一個初創(chuàng)企業(yè)，為何能在幾年之間就成長為市場上不可忽視的力量，并實現(xiàn)公開市場上市這一無數(shù)公司夢想中的目標？

借助此次聆訊后公開的公司資料集，我們可以一窺鍋圈加速成長背后的奧秘。

01萬店連鎖背后的邏輯：“平權(quán)”+平價

按照最新資料包中強調(diào)的品牌定位，成立于2015年的鍋圈是一個在家吃飯餐食產(chǎn)品品牌，其提供即食、即熱、即煮和預(yù)制食材，并專注于在家火鍋和燒烤產(chǎn)品。

截至2023年4月30日，鍋圈在中國開設(shè)了9844家“鍋圈食匯”品牌的門店網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國29個省、自治區(qū)及直轄市。另據(jù)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬了解，早在2022年年底，鍋圈的累計簽約門店數(shù)即已超過1萬家，在營業(yè)門店已達9221家。另據(jù)最新招股書披露，到2023年9月26日，鍋圈的門店數(shù)已增至9978家，今年平均每天約新增3家門店。這意味著，即使忽略已簽約但尚未營業(yè)的的店面，鍋圈的實際開業(yè)門店數(shù)10月份可能已經(jīng)正式達到了“萬店”規(guī)模。

此時距離2017年1月，鍋圈在鄭州開出第一家門店還不滿7年。作為對照，蜜雪冰城在國內(nèi)門店數(shù)突破1萬家用了23年，正新雞排用了22年，華萊士用時9年。而國人耳熟能詳?shù)目系禄望湲攧冢?022年年底在中國的門店數(shù)量分別為9094家和5400多家，尚未達到萬店級別。

根據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，按零售店數(shù)目計算，截至2022年12月31日，鍋圈已經(jīng)建立了中國最大的一站式在家吃飯餐食產(chǎn)品的零售門店網(wǎng)絡(luò)，2022年全年訂單超過1億份。按2022年零售銷售額計算，鍋圈是中國最大的家庭火鍋及燒烤品牌，在極為分散且多樣化的在家吃飯餐食產(chǎn)品市場，鍋圈以3%的全國市場占有率，位居第一。

鍋圈企業(yè)成長線：

2015年，河南鍋圈供應(yīng)鏈管理有限公司成立（如今成為上市公司的附屬公司）。

2017年1月，第一家零售店于河南省鄭州市開業(yè)。2018年1月，零售門店數(shù)達到100家。2019年1月，零售門店數(shù)達到500家。

2019年7月，上市公司前身鍋圈供應(yīng)鏈（上海）有限公司成立。

2020年6月，鍋圈App上線。

2022年12月，簽約門店數(shù)累計超過1萬家。

2023年，更名為鍋圈食品（上海）股份有限公司，并改制為股份公司。

為什么公司能夠取得如此快速的成長，在今年9月的一次最新演講中，鍋圈創(chuàng)始人楊明超提到了兩個關(guān)鍵詞：一是“美食平權(quán)”，即把全球、全國的美食通過先進供應(yīng)鏈送到千家萬戶；二是“平價升級”，即用平價的方法去做“下沉市場”的消費升級。

在鍋圈截止9月底的9978家門店中，在直轄市的有703家門店，在省會城市的有2117家門店，在地級市有2820家門店，在縣級市有2667家門店，另外還有1671家門店開在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這意味著有超過70%的鍋圈門店開在三線及以下城市，這為鍋圈的“萬店連鎖”提供了堅實的根基。

與此同時，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)和獨特性，鍋圈致力于開發(fā)帶有“鍋圈食匯”標志的自有品牌產(chǎn)品和先進供應(yīng)鏈。截至2023年4月30日，鍋圈擁有四個食材生產(chǎn)廠——生產(chǎn)牛肉產(chǎn)品的“和一肉業(yè)”、生產(chǎn)肉丸的“丸來丸去”，以及生產(chǎn)火鍋底料產(chǎn)品的“澄明工廠”，并就生產(chǎn)蝦滑產(chǎn)品而參與投資了“逮蝦記”。目前，鍋圈的產(chǎn)品組合包括有710個SKU，涵蓋火鍋、燒烤、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮、西餐、零食八個品類，還與安井、三全等266家食材供應(yīng)商達成合作，并在全國建有14個第三方中心倉以保證物流。目前，鍋圈全國范圍內(nèi)銷售的產(chǎn)品中有約95%為其自有品牌。得益于產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的強力保障，鍋圈2022年的加盟店關(guān)店率低至3.0%。

招股書顯示，2020-2022年間，鍋圈年營收分別為29.6億元、39.6億元以及71.7億元人民幣，毛利潤分別為3.3億元、3.6億元以及12.5億元，并于2022年首次實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤為2.4億元。2023年截至4月30日止，實現(xiàn)營業(yè)收入20.78億元，凈利潤1.19億元。

02正確選品：鍋圈的第一步

透過復(fù)雜的各項財務(wù)數(shù)字，人們更關(guān)心的是，到底是什么因素，成就了鍋圈持續(xù)多年的高速增長？

創(chuàng)業(yè)家&i黑馬曾向鍋圈創(chuàng)始人楊明超拋出過一個許多創(chuàng)業(yè)者都關(guān)心的問題：“在到家餐飲和生鮮賽道上，很多人做得比鍋圈更早，有極強背景和超凡認知的也不乏其人，如今其中多數(shù)都‘死’了，為什么鍋圈能堅持下來，還越做越強？”

楊明超的回答出乎意料的簡單：“選品最重要。”

所謂“選品”其實就是選產(chǎn)業(yè)和賽道。選中火鍋燒烤食材供應(yīng)鏈切入，是鍋圈后來一切故事的起點。

在需求方面，火鍋幾乎是中國唯一不分地域、文化和消費層次，遍地開花的美食選擇。在鍋圈初起的2018年，全國火鍋業(yè)占全國餐飲業(yè)收入20.5%，為8757億元（《2019中國餐飲業(yè)年度報告》數(shù)據(jù)）。而且這一市場以每年10%以上的速度快速膨脹，2019年即達到萬億規(guī)模。而且對于年輕人來說，火鍋與燒烤不但方便易操作，還具有社交屬性，這一點使其在城鄉(xiāng)流動人口群體中更受歡迎。

在供給方面，火鍋燒烤食材的背后，是中國已經(jīng)形成較大規(guī)模的食品加工產(chǎn)業(yè)鏈。以鍋圈起家的河南省為例，農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)是2018年全省兩個超萬億元的巨型產(chǎn)業(yè)之一。截至2020年年底，河南省規(guī)模以上食品生產(chǎn)企業(yè)10864家，登記食品小作坊10629家，這些企業(yè)多以肉類、速凍食品和糧食加工為主，并且已經(jīng)形成了雙匯、白象、思念、三全等知名品牌。2020年，河南生產(chǎn)了中國1/2的火腿腸、1/3的方便面、60%的速凍湯圓和70%的速凍水餃。

除此之外，火鍋燒烤食材在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，還有幾個獨特優(yōu)勢：1）單品有很大的市場空間，因而可以形成集采，壓縮成本；2）產(chǎn)品具備一定的豐富度，可以提升復(fù)購率；3)最重要的是，火鍋食材70%都是凍品，工業(yè)化程度較高，有現(xiàn)成的倉儲冷配體系可供利用，可以在供應(yīng)鏈方面做出更多的文章。

巨大的消費潛力、快速成長中的供給能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢 ，從消費生產(chǎn)兩端和供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)三個角度為產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司的成長提供了土壤。鍋圈的第一位投資機構(gòu)，也是最大的機構(gòu)投資人，不惑創(chuàng)投的李祝捷曾投過很多供應(yīng)鏈項目，他認為，相比之下火鍋燒烤食材很適合創(chuàng)業(yè)公司成長，而其它的多數(shù)生鮮品類則沒有這一特質(zhì)，“很可能一加速做大，反而做死了”。

然而，在火鍋燒烤食材產(chǎn)業(yè)內(nèi)要想成功也并非易事。產(chǎn)業(yè)本身存在著諸多的“問題”：首先，上游食材供應(yīng)不夠規(guī)范，有很多食品安全隱患，采購價格不夠透明，信息也不對稱；其次，在實際操作中，食材采購流程繁瑣凌亂，很多餐飲經(jīng)營者不了解上游規(guī)律，訴求與市場供給能力脫節(jié)；第三，在食材的流轉(zhuǎn)過程中，如果控制不好，往往會產(chǎn)生較大損耗。也正是這些原因，導(dǎo)致許多在家餐食產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)公司特別是許多“生鮮電商”，都未能擺脫“燒錢”怪圈。

那么，鍋圈是如何解決這一問題的呢？這需要從鍋圈的發(fā)展歷史講起。

03“Beta版”鍋圈：供應(yīng)鏈管理公司

鍋圈創(chuàng)始人楊明超出生于河南鹿邑，在創(chuàng)辦鍋圈之前，他已經(jīng)在餐飲行業(yè)打拼了17年，經(jīng)營過鄭州最火的大排檔，又于2013年創(chuàng)辦了“小板凳”老火鍋品牌，以填補大排檔生意在冬天淡季的空閑。到了2015年，“小板凳”火鍋店雖然很成功，但是也出現(xiàn)了一個問題：由于前期商標保護意識不夠，冒出了很多模仿者。

彼時，楊明超團隊面臨兩個選擇：一是商標維權(quán)，并在市場上與眾多模仿者“纏斗”到底；二是另辟蹊徑，尋找新的突破點。

經(jīng)過慎重考慮，鍋圈團隊選擇放棄“血拼”，主動“后退”，為對手們提供食材。

之所以會做出這樣的選擇，據(jù)楊明超向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬解釋，其出發(fā)點是“行業(yè)利益”：“大家一起合作共贏，把盤子做大，才更有利于整個行業(yè)利益的最大化。

”也正是這一步，奠定了今日鍋圈的基礎(chǔ)。某種程度上，這可以說是鍋圈團隊商業(yè)智慧的體現(xiàn)。

鍋圈團隊在長期行業(yè)積累中，看到了產(chǎn)業(yè)不斷增大的供給能力和終端需求，以及新的供應(yīng)鏈可能性。“用互聯(lián)網(wǎng)式的‘商業(yè)模式’語言來解釋這種傳統(tǒng)商業(yè)智慧，其實就是‘從用戶出發(fā)’”，楊明超說：“大多數(shù)人都是從上往下思考問題，我有什么，怎么賣。但是行業(yè)角度的思維是要相反的，用戶需要什么，我就要去創(chuàng)造和尋找什么。”

就這樣，鍋圈業(yè)務(wù)的前期“Beta版”誕生：通過相對標準化的B to B供應(yīng)鏈服務(wù)，為眾多餐飲企業(yè)提供火鍋燒烤食材。

鍋圈最初的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想：

產(chǎn)業(yè)端B（加工廠）——鍋圈（金融、貨、物流）——用戶B端（合作餐飲店）

“盡管轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈服務(wù)，但我們根本的東西還在——供應(yīng)商關(guān)系、對于終端用戶消費特性的理解、對于原材料特性的把握，以及火鍋和燒烤的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)與手感……”楊明超表示。

實際上，只有在產(chǎn)業(yè)中浸潤多年的產(chǎn)業(yè)“老炮”，才能在激烈甚至不規(guī)范的市場競爭中，快速發(fā)現(xiàn)這一商機。

04模式升級：向C端延伸

供應(yīng)鏈生意做了將近3年，鍋圈團隊發(fā)現(xiàn)了新問題：只做2B，既做不深、也做不寬。

一方面，小B端的餐飲企業(yè)經(jīng)常賒賬，如果供應(yīng)鏈企業(yè)不能同時提供一些物流、供應(yīng)鏈金融服務(wù)，很難擴大規(guī)模，但是若要提供更多的業(yè)務(wù)，則意味著產(chǎn)業(yè)鏈的延長，會讓服務(wù)效率降低，吞噬企業(yè)核心競爭力。另一方面，B端供應(yīng)鏈的市場需求受到各方面的限制非常多，包括合作伙伴的品牌、經(jīng)營能力，用戶的教育等等，特別是與用戶端的接觸方面，供應(yīng)鏈企業(yè)始終與用戶隔了一層，而這又反過來會影響到企業(yè)對供應(yīng)鏈的控制和影響力，非常矛盾。

“從2015年到2017年，我們的供應(yīng)鏈年營收做到了2億，但卻只有198萬利潤，其中123萬還是應(yīng)收款。”楊明超說。

缺少利潤，意味著商業(yè)模式存在重大缺陷。基于多年經(jīng)營餐飲業(yè)的經(jīng)驗，鍋圈團隊想出了一個升級方案：向 C端延伸，從2B的“食材供應(yīng)鏈”拓展到2C的“食材超市”，把在家吃火鍋的食材和設(shè)備一站式提供，以相當于海底撈1/3到1/4的價格，為終端消費者提供同樣的食材，在解決他們火鍋燒烤需求的同時，也可以讓公司得到更高的毛利率。

這一做法并不符合傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯。當時，一位知名的消費領(lǐng)域投資人就曾表達過對鍋圈的質(zhì)疑，他認為“既做供應(yīng)鏈又做門店的做法，在品牌運營上存在矛盾”：供應(yīng)鏈是To B的，其品牌建立的關(guān)鍵是效率，要利用更高的性價比搞定上下游合作伙伴；而門店則是 To C 的，所有關(guān)于門店的表達都是要幫助消費者購買，提升消費品牌的商業(yè)價值，追求更多溢價。二者的核心訴求是相沖突的。

然而，當鍋圈團隊“讓人們購買火鍋食材回家吃”的想法一出現(xiàn)，就無法遏止，因為借助品牌門店提升毛利，幾乎是當時能夠在不降低產(chǎn)品品質(zhì)前提下，擺脫“不賺錢”局面的唯一機會。無意間，鍋圈踏入了一個真正的藍海市場：中國人的在家吃飯需求正在高速擴大，而且這一市場極為分散。根據(jù)弗若斯特沙利文報告，即使到了2022年，中國在家吃飯餐食產(chǎn)品市場前五大參與者的份額合計只占整個市場的11.1%。鍋圈用平價方式去滿足巨大的下沉市場老百姓對吃的消費升級訴求，使其成為繼菜場買菜、外賣、社會餐飲之外的第四解決方案。

在市場的推動下，鍋圈門店的擴張速度逐步加快：從2017年初開出第一家門店起，到2020年初，僅在鄭州市他們就開出了190多家門店，平均每周都有近10家新店開業(yè)，全國則超過1700家。

2020年，疫情爆發(fā)，餐飲行業(yè)哀鴻遍野，卻讓到家消費迎來了前所未有的機會。與2019年同期相比，2020年鍋圈部分門店營收一度增長超過400%。

很快，鍋圈成了“新零售”樣板：消費升級、下沉市場、線上線下一體、獨特供應(yīng)鏈……幾乎是一夜之間，鍋圈開始成為各投資機構(gòu)追捧的熱點。“購買火鍋食材回家吃”這一需求，也從傳統(tǒng)的生鮮或者餐飲業(yè)中獨立了出來，成為一個新的“網(wǎng)紅”賽道。

05穿越周期：圍繞效率提升競爭力

疫情下，許多線下品牌紛紛探索新路徑，鍋圈的新模式成了它們最好的樣板。據(jù)不完全統(tǒng)計，在2020年，全國新出現(xiàn)的火鍋食材超市品牌有上百個，全國連鎖的也有十多個，并且不斷有新玩家入局。后來者的增多，在擴大了產(chǎn)業(yè)容量的同時，也讓競爭趨于激烈。

此時，鍋圈的主要挑戰(zhàn)，不再是教育市場，而是如何構(gòu)建自己的核心競爭力，穿越周期。

2020年以后，鍋圈的發(fā)展之路是“重度垂直”的典型：一方面扎根社區(qū)，做深做透，門店密度從每3公里一個變?yōu)?.5公里一個，打造5分鐘消費圈；另一方面，綜合利用數(shù)字化等多種手段，提升效率。“競爭力的核心就是效率”，楊明超說。

在鍋圈內(nèi)部，提升“效率”這一任務(wù)被分解為四個部分：1、生產(chǎn)效率，來自單品單廠的專業(yè)化生產(chǎn)；2、履約效率，來自工廠到門店的去中間化供應(yīng)鏈；3、銷售效率，來自門店下沉到社區(qū)，線上線下一體；4、管理效率，來自鍋圈開發(fā)的數(shù)字化系統(tǒng)。

圍繞這四方面，鍋圈建立了一套數(shù)字化的線上線下運營系統(tǒng)，鍋圈團隊將其概括為“后端學小米，中臺學京東，前端學美團”。

在上游產(chǎn)業(yè)端，鍋圈學習小米的“生態(tài)鏈模式”，投資建立或入股了多個上游食品品牌（比如逮蝦記）和食品加工廠，這樣做有多個好處：

第一，通過投資，為鍋圈創(chuàng)造了一個生態(tài)圈，可推出獨家產(chǎn)品。

第二，如果所有的新產(chǎn)品都由鍋圈推出，不但花費高，而且推廣速度慢。而鍋圈投資的許多上游廠商都有現(xiàn)成的成熟產(chǎn)品，不需要教育市場。

第三，確保最好的產(chǎn)品都可以出現(xiàn)在鍋圈的門店之中。

第四，控制了上游資源就等于控制了原材料，只有這樣才能確保穩(wěn)定的利潤產(chǎn)出。

到2022年，鍋圈在上游合作的ODM/OEM工廠已有600余家，并在上海、成都等地自建了4個食材研發(fā)中心，旗下第一家生鮮工廠也于2021年在鄭州建設(shè)完成。門店的快速擴張，給了鍋圈反向影響供應(yīng)鏈的話語權(quán)，通過C2F的模式，減少中間環(huán)節(jié)的層層加價，讓鍋圈的終端門店保證了毛利率。

這一布局甚至給鍋圈帶來了一項意料之外的好處：2021年下半年，“新零售”熱潮消退，“預(yù)制菜”潮流興起，人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，鍋圈竟然又站在了預(yù)制菜的“風口”之上。

在中臺，鍋圈與京東一樣，建立了一套自己的“基礎(chǔ)設(shè)施”——數(shù)字化平臺和物流體系。

早在2018年，另一位資深創(chuàng)業(yè)者、黑馬學員安浩磊加盟鍋圈團隊。此后，鍋圈即開始進行IT系統(tǒng)構(gòu)建，推進全方位的數(shù)字化。

經(jīng)過幾年時間的完善，鍋圈建立了一個集云計算、大數(shù)據(jù)分析和技術(shù)開發(fā)于一體的云信息中心平臺，針對食材供應(yīng)鏈各個流通環(huán)節(jié)，進行智能化、數(shù)字化的改造。通過智能BI系統(tǒng)，鍋圈能夠得到所有線下門店的大數(shù)據(jù)報表，實現(xiàn)全局把控。

與此同時，鍋圈還搭建了一套高效的物流體系，以干線+城市配送相結(jié)合，縮減中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，同時利用數(shù)字化實現(xiàn)增效降本。到2022年，他們通過十幾個現(xiàn)代化中心倉、三十多個分倉冷配物料網(wǎng)絡(luò)、一千多個冷凍前置倉，能做到食材次日達，產(chǎn)品日流轉(zhuǎn)二十萬件。這些系統(tǒng)，也為鍋圈門店進一步擴張和進擊下沉市場打下了基礎(chǔ)。

在下游渠道端，鍋圈借鑒的是美團模式。

像美團一樣，鍋圈快速下沉全國，深入到全國1000多個縣級行政區(qū)，以二三四線城市為主，到2022年已布局了9000多家社區(qū)店。與此同時，他們也不斷推出自有品牌，從火鍋到燒烤、預(yù)制菜，再到水果及部分方便食品，進行品類擴張，并結(jié)合「歡聚+鍋圈火鍋」、「嗨玩+鍋圈火鍋」、 「看球賽+鍋圈火鍋」等場景營銷內(nèi)容，做深度切入。

與美團一樣，鍋圈也為門店配備了數(shù)字化的零售系統(tǒng)和會員系統(tǒng)，通過收銀數(shù)據(jù)和會員在線管理，能夠獲取清晰的用戶畫像，實現(xiàn)精準營銷。比如，一名用戶加入會員時，會員管理系統(tǒng)就會記錄下他每次的選擇偏好，金額和頻次。下次，當他打開手機屏幕，他喜歡的產(chǎn)品就出現(xiàn)在眼前。

就是這樣一個涵蓋了前、中、后端的數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，讓鍋圈完成了從貿(mào)易型供應(yīng)鏈到產(chǎn)業(yè)型供應(yīng)鏈的升級與閉環(huán)。

鍋圈構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)型供應(yīng)鏈閉環(huán)：

1）自研產(chǎn)品，以保證品質(zhì)

2）尋找合作ODM/OEM，以保證供應(yīng)鏈效率

3）借供應(yīng)鏈優(yōu)勢實現(xiàn)低定價，吸引消費者，建立品牌

4）利用品牌影響力，擴大加盟，輻射更廣區(qū)域

5）實現(xiàn)數(shù)字運營，對接消費者反饋

6）實現(xiàn)產(chǎn)品迭代，產(chǎn)生爆品，回到第一環(huán)節(jié)

截至2023年4月30日，鍋圈共有六家自營店，目的是為加盟店提供模式示范，以及作為創(chuàng)新店運營管理策略及數(shù)字化工具、營銷活動和新式裝修風格等的試點，然后再將其引入到加盟店。依托這種強管控的加盟模式，鍋圈保持了單店3%以上的利潤率，以及整體3%以下的關(guān)店率。

效率優(yōu)勢成為鍋圈戰(zhàn)勝競爭，穿越周期的法寶。“在鍋圈第一家門店所在的社區(qū)，2017年最初只有鍋圈1家店，到2018年出現(xiàn)了4家店，其中1家是友商。到2020年，社區(qū)里有7家店，其中4家是新出現(xiàn)的友商。但是又過了大半年，那一社區(qū)開了17家火鍋食材門店，全部是鍋圈的。而且店數(shù)量雖然增加了，但每家店的月營業(yè)額卻不降反升，從最初的300多萬發(fā)展到最高580萬。”有當?shù)亻T店店主告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。

06鍋圈加速成長的背后推手

鍋圈的快速發(fā)展過程中，還有一股推動力量不可忽視，那就是投資和創(chuàng)業(yè)服務(wù)機構(gòu)。

鍋圈在2019年至2022年的三年多時間里，完成多輪累計近30億元融資，股東陣容包含不惑創(chuàng)投、IDG資本、三全食品、物美投資、招銀國際、嘉御資本、啟承資本、TPG、天圖投資、分眾傳媒、光源資本、瑞橡資本、茅臺基金等頭部機構(gòu)。

除了資本和資源之外，還有認知加速。2017底，當鍋圈確立了供應(yīng)鏈+門店模式，并通過加盟連鎖初獲成功之后，團隊一度陷入迷茫：如何把火鍋食材項目，用便利店的模式下沉到社區(qū)，當時整個餐飲行業(yè)都沒有成功的案例，特別是在中原地區(qū)，從來沒有人做過，他們自己也不知道能走多遠。

2018年，一個偶然的機會，楊明超加入了黑馬創(chuàng)業(yè)實驗室，由此開啟了鍋圈與創(chuàng)業(yè)黑馬及眾多投資機構(gòu)攜手成長之路。此后的一年多時間，楊明超和安浩磊先后加入了4個黑馬創(chuàng)業(yè)實驗室和黑馬營20期、黑馬營21期，接受了來自黑馬導(dǎo)師、同學的認知、FA及組織輔導(dǎo)等全方位幫助，與多位導(dǎo)師和同學達成了合作。在鍋圈的前4輪融資中，就有2位黑馬實驗室導(dǎo)師的投資。

其中，不惑創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人李祝捷投資了鍋圈的Pre-A輪到C輪，前后四輪重倉3.5億人民幣。在此之前，李祝捷已被稱為中國“供應(yīng)鏈投資之王”，投資過找鋼網(wǎng)、康眾汽配、眾能聯(lián)合等眾多項目。與楊明超接觸之后，基于相似的產(chǎn)業(yè)發(fā)展認知，不惑創(chuàng)投很快就做出了投資鍋圈的決定。

李祝捷建議鍋圈，要“跑贏市場”：“鍋圈處在一個高頻，剛需的賽道，要快速布局，充分利用強大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和市場規(guī)模優(yōu)勢，在居家吃飯的大場景里做產(chǎn)品創(chuàng)新，占住‘從餐飲堂食后退一步，從生鮮原材料前推一步’的全新生態(tài)位。”借助不惑創(chuàng)投的投資，鍋圈迅速加強了門店線上會員體系的建設(shè)、門店運營IT系統(tǒng)的研發(fā)，以及供應(yīng)鏈優(yōu)勢的持續(xù)優(yōu)化，快速確立了生態(tài)模型，網(wǎng)點建設(shè)大大加速。

2019年10月，當鍋圈發(fā)展到2000多家店，并獲得三全食品的5000萬元戰(zhàn)略投資后，其創(chuàng)始團隊又出現(xiàn)在前阿里巴巴CEO、嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲的“創(chuàng)業(yè)效率實驗室”中。2020年2月24日，鍋圈完成5000萬美元A輪融資，由IDG資本領(lǐng)投，嘉御基金、不惑創(chuàng)投跟投。衛(wèi)哲曾親自到河南鍋圈的店面里考察。在衛(wèi)哲的幫助和建議下，鍋圈建立了一個“大中臺+小前端”的強運營體系，極大加快了開店效率。他們還把總部遷到上海，以更好地與資本、人才和供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)生鏈接，角逐更廣闊的市場。

此后，盡管所謂“資本寒冬”逼近，但鍋圈仍在逆市前進：2020年7月，完成由啟承資本領(lǐng)投，老股東全部跟投的6000萬美元B輪融資；2021年3月，完成招銀國際、天圖資本領(lǐng)投的3億美元C-1輪融資；2021年9月，又完成由茅臺建信和物美聯(lián)合資本等領(lǐng)投的C-2輪融資，至此累計融資金額接近30億元人民幣。

談到與資本的互動，楊明超曾告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬：“很多人都非常關(guān)注鍋圈在2020年之后的火熱，以為我們在資本‘風口’上，其實在那之前，我們已經(jīng)蟄伏了好幾年時間，整個團隊更是一起創(chuàng)業(yè)了17年，才找到了這樣一個符合當前時代需求的商業(yè)模型。”

“鍋圈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)最大的區(qū)別在于，我們不是在用渠道的邏輯賣‘食材’，而是用品牌的邏輯在賣‘食品’。”楊明超認為。

案例點評：

作為餐飲業(yè)的“后起之秀”，人們對于鍋圈的討論一直很多。關(guān)于它的模式和定位，人們也做出過各種各樣的解讀:早期有人說它是“在家吃飯”的餐飲新業(yè)態(tài)，后來有人說它是“火鍋燒烤食材連鎖”的“新零售”企業(yè)，隨著預(yù)制菜概念的流行，又有人預(yù)測它致力于打造“社區(qū)家庭廚房入口”。但是在創(chuàng)業(yè)家&i黑馬看來，鍋圈團隊從2017年開出第一家門店到現(xiàn)在，做的只是一件事情：圍繞在家吃飯場景打造新品牌。在此期間，長達20年，特別是2015年以后專注于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的積累，為他們提供了競爭的壁壘。

而鍋圈的成長路徑，是典型的“重度垂直”：扎根產(chǎn)業(yè)，就地升級，運用數(shù)字化手段重做產(chǎn)業(yè)。其中又包含幾個不同層面的工作：通過建工廠、倉庫，提升產(chǎn)業(yè)鏈的自主能力；通過品牌化等手段，建立與用戶的強紐帶；通過數(shù)字化等手段重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條，提升供應(yīng)鏈的整體效率；通過資本化等手段，實現(xiàn)加速成長等等。正如楊明超所說，“美食平權(quán)”和“平價升級”是鍋圈得以脫穎而出的背后邏輯。其與此前的火鍋店、菜市場、生鮮電商等最大的區(qū)別在于，別人是用渠道的邏輯在賣“食材”，而鍋圈則是用品牌的邏輯在賣“食品”。