遼寧省國有酒店有哪些、遼寧經(jīng)濟型酒店

2021-2022是國資進軍文旅行業(yè)的“大年”，河南省、內(nèi)蒙古相繼成立了自己的省級文旅集團；云南、山東、湖南等省份的省級文旅集團也紛紛改名重整，邁出了“行穩(wěn)致遠”的下一步。

但省級文旅集團的發(fā)展之路上并不只有高歌猛進。如遼寧省的省級旅游集團——遼寧省旅游投資集團（下稱遼旅集團）近兩年就已因發(fā)展陷入停滯而被遼勤集團整合重組。據(jù)新旅界（LvJieMedia）了解，這一重整自去年已經(jīng)開始，目前仍在進行中。

（圖源：遼寧省人民政府官網(wǎng)）

誠然，令遼旅集團最終“退場”的直接原因或許是人事變動。遼寧省旅游投資集團有限公司原黨委書記、董事長仲維良2022年2月被免職，4月時因涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法開始接受紀(jì)律審查和監(jiān)察調(diào)查，并于8月被捕。但拋開這一特殊因素，從成立到被重組，遼旅集團遇到的問題其實是許多省級文旅集團共同的困境。了解其自救與消亡的過程，或可對其他省級文旅集團，乃至整個文旅行業(yè)有所裨益。

過早斷奶的嬰兒難負(fù)轉(zhuǎn)型之責(zé)

遼旅集團成立于2018年7月，是當(dāng)年遼寧5家“事轉(zhuǎn)企”單位之一。據(jù)了解，遼寧省成立文旅集團的核心背景有兩個：

一、國企改革的需要。與各省省級文旅集團的成立一樣，成立遼旅集團是遼寧省國資國企改革、經(jīng)營性事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制進程的一部分，政府希望藉此減輕財政負(fù)擔(dān)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)提質(zhì)增效，并“打造一批行業(yè)龍頭企業(yè)”。

二、成立新興產(chǎn)業(yè)類省級平臺，帶動全省經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。普華永道中國的分析提及，一直以來，東北三省都是老牌工業(yè)基地，工業(yè)外的新興產(chǎn)業(yè)仍然發(fā)展薄弱，2018年時經(jīng)濟增速均低于全國水平；且省內(nèi)國企一直存在市場化程度不高、國企活力不足、民營經(jīng)濟發(fā)展不充分，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型壓力較大的問題。因此2014年以來，東北三省均組建了多家省屬一級國有企業(yè)集團，涉足多個新興產(chǎn)業(yè)。遼寧旅游投資集團正是在這一階段，與體育、健康、后勤、擔(dān)保4個產(chǎn)業(yè)集團一同于2018年“應(yīng)運而生”的。

但改制的國資和初創(chuàng)民企一樣，面臨著“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”的問題。

資金方面，遼寧省旅游投資集團注冊資本30億元，但實繳注冊資本僅3.4億元，初期資金實力極為有限。橫向?qū)Ρ瓤矗瑸闁|三省省旅平臺，吉林省旅游控股集團實繳資本為11.28億元，黑龍江省旅游投資集團實繳資本為8.89億元；甚至同樣“錢包不鼓”的寧夏與西藏的省級平臺，注冊資本都分別達6.5億元與5.47億元。而頭部省旅集團中，浙旅投實繳資本30億元、陜旅集團9.5億元、湖北旅游集團36.59億元。

（圖源：天眼查）

旅游資源方面，遼旅集團旗下公開旅游類資產(chǎn)主要是遼寧賓館、鑫豐酒店、玉龍山莊及葫蘆島某療養(yǎng)度假村，其他則為上海、廣州、深圳等一線城市的幾處地產(chǎn)。另外，其旗下還有沈陽的麗尊酒店，和兩個分別位于大連、沈陽的省發(fā)改委培訓(xùn)中心，但目前都處于閑置狀態(tài)。

（圖源：截圖自遼寧省旅游投資集團2021年度部門預(yù)算）

雖然許多省旅集團組建初期都面臨手中資源僅有幾家老舊酒店的問題，但遼旅集團的問題似乎顯得尤為突出：沒有旅行社、沒有哪怕未評級的景區(qū)，酒店僅2家在營，其中僅遼寧賓館1家有一定知名度與市場接觸渠道，其他在OTA上不是“查無此店”就是沒有評分。

業(yè)內(nèi)人士告訴新旅界，遼旅集團旗下的數(shù)家酒店要么被用于政治接待，“政府后勤”屬性遠強于“市場酒店”屬性；要么就處于閑置待盤活狀態(tài)，如要盤活，需補交數(shù)額相當(dāng)大的滯納金，且要有足夠的資金用以解決土地出讓金、稅收等遺留問題，并對老舊建筑進行維修改造升級。但資金缺位讓遼旅集團對這些問題無能為力，只能將其閑置。

因此，可以說，遼旅集團開局拿到的牌就不甚理想。畢竟，企業(yè)沒有資源，就無從談運營與盈利；沒有資金，也就無從談投資、賦能與擴大再生產(chǎn)。出生后還沒汲取足夠的基礎(chǔ)營養(yǎng)便斷奶的嬰兒，怎能健康長大呢？

新旅界注意到，除今年新成立的幾家以外，遼旅集團與際旅游文化投資集團是為數(shù)不多網(wǎng)絡(luò)無法檢索到公開官網(wǎng)的省級文旅企業(yè)。這或許也是一種無奈：手中可運營資源極為有限，可公開的信息并未多到需要特意建站的程度。

數(shù)據(jù)或許能更為直觀地體現(xiàn)遼旅集團生存之艱難。根據(jù)其在投資引進平臺公開的財務(wù)數(shù)據(jù)，2019年遼旅集團資產(chǎn)總額3.9億元，負(fù)債總額9191萬元，營業(yè)收入約1.2億元，凈利潤-2839萬元。

（圖源：全球遼商總會公眾號）

合縱連橫、嘗試引入投資 仍難“力挽狂瀾”

成立后，遼旅集團對于賦能當(dāng)?shù)匚穆冒l(fā)展是具有一定野心的。其曾設(shè)置過“一體兩翼、五大業(yè)務(wù)板塊”的發(fā)展戰(zhàn)略——即以“文旅產(chǎn)業(yè)投資運營平臺”為主體，包括旅游目的地開發(fā)和旅游綜合服務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊；以“賦能平臺”為左翼，包括旅游學(xué)院與旅游規(guī)劃設(shè)計院、智慧旅游兩大業(yè)務(wù)板塊；以“旅游金融平臺”為右翼，包括傳統(tǒng)金融、供應(yīng)鏈金融等業(yè)務(wù)。

可以看出，為回避缺少資源的“短板”，遼旅集團將自己的位置定位在了“賦能”，意圖從資金、資源專業(yè)運營、技術(shù)、人才、金融、供應(yīng)鏈等不同角度為本省文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供支持。梳理公開信息可以發(fā)現(xiàn)，在成立后的四年中，遼旅集團與遼寧一些地方市區(qū)如莊河市、阜新市、營口市（鲅魚圈）簽訂了合作協(xié)議，意在通過支持生態(tài)恢復(fù)工程、特色小鎮(zhèn)、康養(yǎng)旅游項目等具體項目的方式對地方進行賦能。

但業(yè)內(nèi)人士表示，這類合作很難真正推進下去。地方想要的合作模式是“當(dāng)?shù)爻鲑Y源、省級出資金”，但像遼旅集團這樣資金匱乏的省級旅游投資平臺在資本方面并不具有優(yōu)勢，賦能程度相當(dāng)有限。地方對優(yōu)質(zhì)項目抓得很緊，雙方在利益分割、土地使用上很難協(xié)調(diào)；其他項目則投資資質(zhì)有限，盈利前景不明朗。

為了提升自身的賦能能力，遼旅集團還曾嘗試“合縱連橫”，先后組建參與了遼寧省旅游產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、中國紅色旅游投資聯(lián)盟等組織，意在統(tǒng)籌國有旅游集團、民營旅企、高校旅游專業(yè)、金融投資機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)賦能機構(gòu)等行業(yè)主體以整合全省旅游資源，學(xué)習(xí)別省先進經(jīng)驗促進發(fā)展。同時，為解決資金短板，遼旅集團也多次嘗試與中青旅、中交建等央企及新華集團等大型民企進行溝通，尋求引進戰(zhàn)略投資者，進行混改或合資合作。

但這類嘗試沒能取得實質(zhì)性效果。多名相關(guān)人士對新旅界表示，“央地合作”在實際操作層面非常困難，尤其是在地方缺少資源和政策支持的情況下，央企無法從此類交易中獲利，缺少參與的動力。且省旅集團與央企的合作一般需要級別較高的省級政府領(lǐng)導(dǎo)出面參與，否則很難進行有效溝通。而各類聯(lián)盟在沒有實際項目或合作需求作為依托的情況下，只能被高高架起成為“空中樓閣”，很難對省旅集團或者本省旅游業(yè)形成實際助力。

核心資產(chǎn)匱乏，盈利能力薄弱，加之新冠疫情對旅游業(yè)三番五次的打擊，讓遼旅集團不可避免地出現(xiàn)了債務(wù)危機。天眼查公開信息顯示，2021年遼旅集團旗下子公司曾因向中國銀行沈陽皇姑支行借款1000萬元，卻在展期后仍未償還（遼旅集團提供抵押并承擔(dān)連帶責(zé)任）被提起訴訟。

（圖源：天眼查）

省級文旅集團發(fā)展之困

遼旅集團的困境并非孤例。2016年成立的寧夏旅游投資集團原本由九家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)整合成立，但成立后的頭一年旗下劃撥企業(yè)全面虧損無一盈利，不得已之下只得注銷8家，再次重組改革。

在與業(yè)內(nèi)的交流中，數(shù)位采訪對象提及，最終會導(dǎo)向省級文旅集團“消亡”的核心影響因素有以下幾點：

缺少政策支持：重視程度與投入不足

眾所周知，省級文旅集團在成立初期大多存在管理體制機制落后，歷史包袱沉重、劃撥資產(chǎn)老舊、經(jīng)營困難、盈利能力不強、缺少基礎(chǔ)啟動資金等固有“老大難”。如果當(dāng)?shù)卣绕涫窍嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)、國企負(fù)責(zé)人有志于在文旅方面“大展宏圖”，那這些基礎(chǔ)問題或可以通過雷厲風(fēng)行的企業(yè)改組與市場化、投入資金收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式得到一定程度的解決。如果地方不將省級文旅集團視為推動本地旅游業(yè)發(fā)展的抓手，或者即便想重視也因當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平不高而“心有余力不足”，這些問題就可能會最終將省文旅集團企業(yè)拖垮。

缺少資源支持：手中優(yōu)質(zhì)旅游資源不足

魏小安曾說省級文旅集團“上不著天下不著地”，指的就是其在資源方面的缺陷——既沒有央企劃撥的資源優(yōu)勢，也沒有市級文旅集團坐擁優(yōu)質(zhì)景區(qū)的天時地利。沒有足夠的資源進行運作，省旅集團自然難以持續(xù)發(fā)展。

另外，資源的過度分散本身也會阻礙當(dāng)?shù)芈糜螛I(yè)的提質(zhì)升級。一位遼寧本地的文旅業(yè)內(nèi)人士對新旅界表示，遼寧的優(yōu)質(zhì)旅游資源所屬權(quán)本就分散在地方文物林草部門、國有文旅企業(yè)、民營企業(yè)等不同主體手中，缺少關(guān)聯(lián)性，整體品牌效益較弱。

遼寧5A級景區(qū)千山景區(qū)（圖源：千山景區(qū)公眾號）

因此，他認(rèn)為地方政府可以考慮通過省旅集團將省內(nèi)景區(qū)“做大做強”：以國有5A級景區(qū)為切入口，通過行政劃撥將其經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)至省級層面統(tǒng)一運營管理，加強統(tǒng)一的品牌策劃與聯(lián)動發(fā)展；另外還可以通過增資擴股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、承包租賃等市場化手段，實現(xiàn)對具有戰(zhàn)略意義的優(yōu)質(zhì)民營景區(qū)的控股、參股或運營托管。

但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，是否重視旅游產(chǎn)業(yè)與省旅集團是一回事，是否要將景區(qū)劃給省旅集團是另一回事。政府的決策會非常慎重，避免移交經(jīng)營權(quán)后經(jīng)營情況反而變得更糟的情況，因為省旅集團未見其有足夠的運營能力。“一是新成立的文旅集團管理團隊和執(zhí)行團隊能力不確定，二是景區(qū)很多當(dāng)?shù)毓芪瘯c公司已經(jīng)運營得很好或起碼不差，傳統(tǒng)景區(qū)提質(zhì)升級的空間也不大，如果移交后經(jīng)營情況變得更不理想，誰來擔(dān)責(zé)？”

收入支持：收入渠道單一規(guī)模不足，結(jié)構(gòu)脆弱易受沖擊

遼旅集團的主要收入來源僅有幾家老式酒店與幾處房產(chǎn)的營業(yè)額與租金，且整體來說都不成規(guī)模。在傳統(tǒng)旅游遭受疫情巨大沖擊、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)式微的今天，其本就落后的盈利能力自然更加難以為繼。

整體來說，旅游業(yè)本身就具有投資重、回收周期長、回本難的“固有屬性”。因此，大多數(shù)資產(chǎn)規(guī)模偏大、曾入圍中國文旅集團20強的省旅集團，在業(yè)務(wù)板塊配置上都極為多元化。其核心收入來源為商品貿(mào)易、地產(chǎn)、基建工程等非文旅類業(yè)務(wù)，且旅游相關(guān)產(chǎn)業(yè)布局都相對“大而全”，涉獵“吃、住、行、游、購、娛”、“文化傳媒、文物保護”等多個旅游相關(guān)領(lǐng)域。這一方面是削弱風(fēng)險，“不把雞蛋放在同一個籃子里”；一方面也讓各版塊之間能夠相互賦能帶動發(fā)展，整體提升經(jīng)濟收益。

如果領(lǐng)域相對單一或有顯著側(cè)重，則該領(lǐng)域的資產(chǎn)需具有一定規(guī)模。如湖南省陽光華天旅游發(fā)展集團旗下酒店數(shù)量為38家（華天37家，陽光1家），且旗下華天酒店為上市公司；山東文旅集團旗下有中高端及連鎖酒店12個品牌、300余家；廣東旅游集團旗下的白天鵝酒店集團有全資酒店17家，輸出管理30多家酒店，管理客房超過13000間。

湖南省陽光華天旅游發(fā)展集團旗下華天酒店集團業(yè)務(wù)分布（圖源：華天酒店官網(wǎng)）

因此，也有業(yè)內(nèi)人士對新旅界指出，省旅集團發(fā)展時可以考慮推行全產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展模式。除傳統(tǒng)景區(qū)、旅行社、餐飲、酒店外，還可以推動“旅游+體育/會展/演藝/康養(yǎng)”等新業(yè)態(tài)，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，并在此過程中逐步擴大資產(chǎn)規(guī)模。“如果聚焦到遼寧，尤其可以發(fā)揮生態(tài)、溫泉等資源優(yōu)勢，建設(shè)復(fù)合型康養(yǎng)度假區(qū)，打造具有遼寧特色的‘候鳥式’康養(yǎng)旅游；以及利用好冰雪資源發(fā)展冰雪旅游。”

戰(zhàn)略支持：與實際情況不匹配

現(xiàn)在遼旅集團折戟在了“最初的一步”，其在省級文旅賦能平臺的站位做出的眾多戰(zhàn)略構(gòu)想，短期內(nèi)也很難再通過省文旅集團的形式實現(xiàn)。

這也側(cè)面映射出部分省級文旅集團的自我定位情況和實際能力是割裂的：省級旅游集團“牌子”大，名頭響，被當(dāng)?shù)卣c社會寄予很高期望，自我定位多為發(fā)揮影響力和帶動力的“龍頭企業(yè)”與自上而下的賦能平臺，但實際上，部分省級旅游集團并不如市級乃至縣級發(fā)達，自身并不具有實現(xiàn)更高站位布局的條件。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，仍要“一步步來”，無法自行“揠苗助長”，需在自身做大做強的前提下，再考慮投資、賦能地方。

一個企業(yè)發(fā)展是否順利，其間影響因素諸多，很難簡單進行“因果推論”。但我們?nèi)钥蓮倪|旅集團曾面臨的困境中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。至于遼寧是否還會設(shè)立獨立的省旅集團，未來是否還會出現(xiàn)更多因經(jīng)營不善而不得不再度重整的省旅集團等問題，或許只能交給時間來回答了。

（文章封面來源于攝圖網(wǎng)）