當(dāng)你投資創(chuàng)企時(shí)，你會看到利弊兩面。不可避免地，你也會聽到某家創(chuàng)企倒閉的故事。下面是一家創(chuàng)企CEO對其公司的細(xì)致分析。希望對各位CEO有所幫助。

編者注：作者為天使投資人兼獨(dú)立交易人Jeffrey Carter，2007年聯(lián)合創(chuàng)辦了Hyde Park Angels——美國最活躍的天使投資公司。本文他將深度剖析案例，細(xì)化創(chuàng)業(yè)失敗的原因，從反面為CEO們提供創(chuàng)業(yè)建議。

當(dāng)你投資創(chuàng)企時(shí)，你會看到利弊兩面。不可避免地，你也會聽到某家創(chuàng)企倒閉的故事。下面是一家創(chuàng)企CEO對其公司的細(xì)致分析。希望對各位CEO有所幫助。

創(chuàng)企身處哪個(gè)行業(yè)并不重要，重要的是搞清楚自己為什么失敗。

我想他們談?wù)摰脑S多事情都是我過去寫過的。我過去并不是一名投資人，但這些年倒與投資團(tuán)隊(duì)打過不少交道。

我還想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：創(chuàng)企失敗是尋常事。失敗并不會在創(chuàng)始人的履歷上留下污點(diǎn)。只要?jiǎng)?chuàng)始人能夠從失敗中總結(jié)學(xué)習(xí)，那么下次他們成立公司時(shí)就能有所注意，避開陷阱。如果某個(gè)創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)迫使創(chuàng)始人們走向失敗，那它就不能稱為一個(gè)創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)。

銷售/市場營銷(我們從這個(gè)角度入手是因?yàn)殇N售能解決所有問題)

? 我們應(yīng)該盡早步入銷售階段，從第一天甚至更早開始。銷售就像走鋼絲：既要讓人們相信我們還沒有問世的產(chǎn)品，又要確保產(chǎn)品能夠匹配市場。

? 花費(fèi)太多時(shí)間在市場營銷/找準(zhǔn)公司定位上。我們在沒有真實(shí)銷售和市場營銷力量的推動(dòng)下就想搞清楚自己應(yīng)該處于怎樣的定位，這其實(shí)是很不合理的，因而不管我們稱自己為平臺還是系統(tǒng)，都沒有太大意義。

? 不管我們談?wù)撚脩趔w驗(yàn)和“重大科技”時(shí)多么神采飛揚(yáng)都沒有意義。關(guān)鍵問題是：“我們解決到一個(gè)問題了嗎？人們會為這個(gè)解決方案買單嗎？”

? 提高銷售的欲望不強(qiáng)烈，未能將銷售過程理清楚。那我們需要一個(gè)有銷售背景的人加入團(tuán)隊(duì)(每一家創(chuàng)企都低估了這一點(diǎn)).

? 我當(dāng)時(shí)對銷售的指標(biāo)不夠嚴(yán)苛，且沒能創(chuàng)造出急切渴望銷售的緊迫氛圍。

? 我在建立無用的合作關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系方面浪費(fèi)了太多時(shí)間。

? 在市場營銷、撰寫博客以及其他連帶事務(wù)上花費(fèi)過多時(shí)間，而沒有專注于將產(chǎn)品推向市場。創(chuàng)企應(yīng)當(dāng)把全部的精力都放在提高銷售上。

? 我們在幻想未來上花的時(shí)間越多，就越不能為自己確立穩(wěn)定的優(yōu)勢。再強(qiáng)調(diào)一遍：美好的未來都要靠銷售來打基礎(chǔ)。

? 我應(yīng)當(dāng)放下心結(jié)，更積極地面對，而不是對真實(shí)銷售數(shù)據(jù)和他人冰冷的回復(fù)畏畏縮縮。

想要提高凈利收入，最好的辦法就是提高銷售收入。技術(shù)很重要，但清楚如何將產(chǎn)品推向目標(biāo)市場更為關(guān)鍵。你要確保團(tuán)隊(duì)中有那么一個(gè)人是有銷售能力的。

如果你做的是SaaS企業(yè)銷售，那么你面臨的狀況可能更加艱難，因?yàn)檫@類銷售具有專業(yè)性質(zhì)。雖然合作伙伴可以加分，各種其他關(guān)系也可以加分。但是，它們都不能真正帶動(dòng)凈收入的提高。我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)銷售任務(wù)全部被外包時(shí)，不會有人愿意幫你去推廣！

招聘/管理

? 我們本應(yīng)聘請一位資深CTO；另外，我們還失去了一位聯(lián)合創(chuàng)始人。由于我們一開始沒有全職、全棧工程師，而外部承包人員只做固定時(shí)間的工作，因此我們在產(chǎn)品愿景和前景反饋上的交流常常不能同步。

? 作為一名管理人，我缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，不論是委派代表還是各項(xiàng)交流，尤其是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，我都沒能交出令人滿意的成績。目標(biāo)清晰，有一名協(xié)助/合同員工很有必要。

早期階段，技術(shù)是創(chuàng)企的發(fā)展關(guān)鍵。技術(shù)支撐著團(tuán)隊(duì)的交流，讓迭代工作進(jìn)展更快；技術(shù)也是科技人員和市場營銷人員順利進(jìn)行產(chǎn)品溝通和更新的保障，這樣雙方才能完全掌握產(chǎn)品的優(yōu)劣，并將信息傳達(dá)給消費(fèi)者。

產(chǎn)品

? 我們的產(chǎn)品推出速度太慢。

? 應(yīng)該更早將產(chǎn)品推向市場(擁有一個(gè)技術(shù)人才或許能解決產(chǎn)品發(fā)布的問題，但并不是100%一定可以).

即使產(chǎn)品不咋地，它到底也是產(chǎn)品，也是經(jīng)測試并擁有用戶反饋數(shù)據(jù)的。

切記要盡早發(fā)布產(chǎn)品，快速迭代。沒有什么事是百分百完美的，產(chǎn)品更新也永遠(yuǎn)沒有盡頭。2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改變比比皆是。在《Do More Faster》一書中，Brad Feld提倡：只要你的產(chǎn)品能運(yùn)行就發(fā)布。

用戶反饋會驅(qū)使你對產(chǎn)品進(jìn)行改良，而他們的意見要比一群工程師的想法準(zhǔn)確多了。產(chǎn)品發(fā)布為你創(chuàng)造了市場和網(wǎng)絡(luò)，一改高層圍著圓桌做決定的境況。

設(shè)計(jì)

? “為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)”不是什么太有競爭力的優(yōu)勢，工作效率才是。時(shí)至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解決了一個(gè)實(shí)際問題。

? 對于許多個(gè)人來說，他們期望的無非是做完工作，下班回家。

? 我們離市場關(guān)注點(diǎn)太遠(yuǎn)了——一個(gè)“角落產(chǎn)品”卻妄想能夠做大做強(qiáng)。

創(chuàng)企們常常會在設(shè)計(jì)的簡潔與優(yōu)雅上摔跟頭。產(chǎn)品設(shè)計(jì)注重什么？超簡單、超直觀，頁面簡潔。

如果你針對的是移動(dòng)設(shè)備，那么一到兩個(gè)按鍵就足夠了。越簡潔，越成功，千萬不要增添無謂的功能。另外，還要做到企業(yè)目標(biāo)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相結(jié)合，這一點(diǎn)上可以參考芝加哥企業(yè)OneDesignCompany.com的做法。

情感

? 將情感因素剔除。從聯(lián)合創(chuàng)始人的角度看：“在決定我們是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)注重銷售時(shí)，我最常問自己的問題就是：我對公司是不是真的有信心。如果我對公司感受不到任何熱情，那我何苦還要緊緊跟隨它。因此我可能會剔除公司某些部分的感性因素。”我們對初期的一些競爭，而不是對一些小事(公司圖標(biāo)、名稱等等)更為敏感。

? 在失去首個(gè)主要領(lǐng)投人時(shí)太情緒化。

? 在“期待”某事發(fā)生上花了太多時(shí)間。“期待”可不是什么商業(yè)戰(zhàn)略。

? 在某些重大的招聘決定上猶猶豫豫。11月早些時(shí)候，當(dāng)情感因素從決策過程消失時(shí)，我們的整個(gè)過程變得清晰多了。

? 我們沒能給融資、銷售、產(chǎn)品開發(fā)定下客觀標(biāo)準(zhǔn)。

? 各種截止日期過去，甚至被推后都不用承擔(dān)任何后果。

? 我們在發(fā)貨/發(fā)布產(chǎn)品一事上總是拖拖拉拉，雖然我們本可以早些開啟用戶測試。

? 在不相關(guān)的行政細(xì)節(jié)(股份檔案等等)上浪費(fèi)太多時(shí)間。

將感性因素從公司內(nèi)剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因?yàn)槿丝偸菐в星楦械拿矗∷械母偁幗Y(jié)果都不能決定未來的一切，人們在競爭之時(shí)，就要做好結(jié)束后將其拋在腦后的準(zhǔn)備。因此，永遠(yuǎn)不要固步自封。

創(chuàng)始人

? 我們本該多多交流，分享彼此對公司目標(biāo)的見解。如果有第三位創(chuàng)始人，那我們的行為或許能被約束。

? 我們的“啤酒測試”失敗了——團(tuán)隊(duì)凝聚力不足——集體活動(dòng)較少，成員個(gè)性相異，個(gè)人處境也不同。這種狀況大大打擊了團(tuán)隊(duì)精神，主要還是因?yàn)槲也粔蚍e極，過于內(nèi)向。從聯(lián)合創(chuàng)始人的角度看：“我對 ‘啤酒測試’也不是太熱心，說實(shí)話，我并不認(rèn)為創(chuàng)始人之間一定要有絕對的友誼才能成功。相反，求同存異才是我們決策力量的源泉。”

? 創(chuàng)始人關(guān)系會隨著時(shí)間的流逝而淡化。在20XX年夏季末，我們在對公司吸引力、燒錢截止時(shí)間等問題上的耐心逐漸不同。

? 大學(xué)畢業(yè)后，我匆匆忙忙開始創(chuàng)業(yè)，卻忽視了自己貧乏的管理才能。不論是我還是另一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，我們都沒有與大型公司合作或?yàn)槠涔ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)，而這些公司本可以成為我們的客戶。這也意味著我們對買家行為、內(nèi)部政治以及這些企業(yè)的運(yùn)作習(xí)慣缺乏了解。

? 我們應(yīng)當(dāng)多多發(fā)揮咨詢委員會的作用，尋求各類意見，而不應(yīng)只關(guān)心如何構(gòu)建企業(yè)模型。

? 在不相關(guān)事務(wù)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)上花費(fèi)時(shí)間過多，忽視了至關(guān)重要的銷售和融資問題。

創(chuàng)始人契合度比產(chǎn)品對市場匹配度重要得多。擁有三名創(chuàng)始人的公司不比兩名創(chuàng)始人的公司強(qiáng)，也不比兩名創(chuàng)始人的公司弱。但只有一名是不行的。溝通和情商技巧都是成功創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的必備素質(zhì)。芝加哥公司TheJuntoInstitute.com有針對這些軟技巧的培訓(xùn)。如何向董事會尋求幫助也是一項(xiàng)需要學(xué)習(xí)的技能，因?yàn)閯?chuàng)始人們通常會覺得向別人求助會讓自己顯得很弱。

創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)總是存在一些夸張的宣傳，也總是會有各種各樣的事件發(fā)生，人們會要求許多創(chuàng)企CEO來參與、主導(dǎo)這些事件。在種子輪階段時(shí)，創(chuàng)企最好放棄這些參與的機(jī)會，將主導(dǎo)權(quán)讓與他人。當(dāng)然，如果這件事對你深入目標(biāo)市場，向客戶推廣公司有益，那就另當(dāng)別論。

“假裝成功”不是什么好策略。創(chuàng)企發(fā)展的路上會有不少小成就，這些倒是可以慶祝一番。但真正的成功是帶有出路的可持續(xù)性商業(yè)模式。

融資

? 應(yīng)當(dāng)一開始就積極融資，因?yàn)樾袠I(yè)變化實(shí)在太快(這種變化就像時(shí)間流逝，抓也抓不住).

? 在融資上浪費(fèi)了過多時(shí)間——融資嘗試過多。

? 我們在本質(zhì)上并沒有“真正的吸引力”。

靠我們當(dāng)時(shí)手頭的資金，永遠(yuǎn)都走不到產(chǎn)品匹配市場這一步，我們需要更多資源。就好像在體育比賽中，我們不是真的“輸了”，而是沒有時(shí)間了。

充裕的資金會鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神。但如果公司本身吸引力不足，那你也沒有必要掙扎融資了。

正確“定價(jià)”非常重要。合理構(gòu)架交易不可忽視，你要搞清面對的投資人是誰，這些投資人的敏感神經(jīng)在哪里，沒有錢，還談什么辦公司！

市場因素

? 對于我們所處領(lǐng)域的許多公司來說，當(dāng)資金不足1000萬美元需要識相退出，當(dāng)資金還剩3000-4000萬美元可以積極退出。

? 低迷的市場經(jīng)濟(jì)讓我們無法全面開工，從那以后，我們花了數(shù)月時(shí)間掙扎求生，分散了我們在業(yè)務(wù)發(fā)展上的精力。

大多數(shù)創(chuàng)企都習(xí)慣于告訴投資人他們擁有賺取數(shù)億美元利潤的機(jī)會，但事實(shí)上，誰都可以說自己的公司潛力巨大，相信每個(gè)投資人在融資演說的某一刻都聽過這些話。

企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵就在于擴(kuò)張能力以及潛在市場的大小。在這種情況下，鑒于大部分創(chuàng)企撤退都發(fā)生在資金不足1000萬美元之時(shí)，那么這家公司當(dāng)時(shí)一定為吸引風(fēng)投而傷壞了腦筋。為避免這種情況，創(chuàng)始人們需注意在早期階段就確定各種策略。那么你的公司在沒有外部投資的情況下或許還值得開發(fā)，因?yàn)樗锌梢詾閯?chuàng)始人提供一個(gè)較為理想的出路。