在GGV的投資組合中，除了阿里巴巴、UCWeb、歡聚時代(YY)等回報表現(xiàn)優(yōu)異，而滴滴、土豆和去哪兒等的業(yè)績表現(xiàn)，也格外搶眼。

在GGV的投資組合中，除了阿里巴巴、UCWeb、歡聚時代(YY)等回報表現(xiàn)優(yōu)異，而滴滴、土豆和去哪兒等的業(yè)績表現(xiàn)，也格外搶眼。

站在未來科技峰會的講臺上，李宏瑋打扮干練，笑容燦爛。這位“2015福布斯全球最佳創(chuàng)投人”榜第10名，也是全球排名最高的女性風險投資人首先分享的，是她曾經(jīng)在新加坡國防部工作、升級戰(zhàn)斗機的經(jīng)驗。

10年前，作為GGV紀源資本中國業(yè)務的第一位合伙人，李宏瑋拎著一箱子現(xiàn)金只身來到上海招兵買馬、開創(chuàng)業(yè)務。10年之后，GGV已經(jīng)在中國投出了阿里巴巴、UCWeb、歡聚時代(YY)等耀眼組合，回報表現(xiàn)優(yōu)異。

更有特點的是，GGV的投資組合中，還包括了滴滴、土豆和去哪兒三個明星公司。后來滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆最終合并，去哪兒被百度并購，成為中國互聯(lián)網(wǎng)三個經(jīng)典并購案，GGV也因此被媒體稱作“并購紅娘”。

而就在不久前，美團和大眾點評宣布合并，被認為是資本冬天里的“抱團取暖”。在當下的中國互聯(lián)網(wǎng)，為何并購，何時并購，如何并購？李宏瑋接受了21世紀經(jīng)濟報道的專訪。

不要成為最后被并購的那一個

《21世紀》：GGV此前投資的公司有過非常多業(yè)界矚目的并購案例，比如去哪兒、滴滴、土豆等。在怎樣的情況下，GGV會鼓勵被投企業(yè)進行并購？

李宏瑋：創(chuàng)業(yè)要看幾個事，第一是市場定位；第二，市場定位跟商業(yè)模式一旦定義之后，就要看市場占有率；第三，有了市場占有率，盈利模式能不能做出來，包括開源跟節(jié)流，開源就是收入，節(jié)流就是后端效率。

在一個新型市場發(fā)生或者崛起時，一般會有先行者，在每個領域去爭取他們的地位，所以在一個市場很好、融資不是問題的時候，當然企業(yè)都會開源也好、節(jié)流也好，各自去發(fā)展他們自己的業(yè)務。如果這個市場從份額來說已經(jīng)變成剩下兩家、三家、四家，就是從業(yè)者在這個領域數(shù)量開始集中，那實際上并購是一個必要的考慮。

具體而言，有幾個考慮的方面。第一是市場地位跟份額，如果你覺得并購之后可以成為中國的絕對老大，那么它是一個好的路徑。在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式來說，我們看到電商領域也好，搜索領域也好，老大或者說市場占有率高的公司，它確實是可以通吃，從用戶的角度也可以享受更好的產(chǎn)品跟服務，所以我覺得市場的地位跟份額是重要的。

第二，有些商業(yè)模式它確實通過合并，可以在人才跟后端的資源方面更加優(yōu)化，把最好的人才集中在一家公司，然后把事做好。比如，幾年前的在線視頻，在市場上有N多家在競爭同樣的內容時，其實后端的成本是很高的，所以通過合并就可以優(yōu)化運營的成本或者商業(yè)模式、獲客成本等。

并購別人、跟其他公司合并，或者被合并，我覺得這幾種形式都可以。從互聯(lián)網(wǎng)的角度來說，確實我們也是覺得不是每個領域都能夠承載很多家獨立的公司。所以在這當中，如果能夠滿足剛才所說這些條件，我們和創(chuàng)業(yè)者聊的時候會鼓勵他們去考慮這個事。

《21世紀》：從創(chuàng)始人的角度來說，在面對并購的時候往往有很多顧慮。從投資人的角度來說，會用什么樣的方式去建議他們去考慮這些事情？

李宏瑋：在董事會上，我們會分析行業(yè)的格局和市場階段。如果行業(yè)處在初期，也沒有明顯說誰是第一的時候，那當然就要PK，跟打仗其實是一樣的。但如果你看到這個戰(zhàn)局已經(jīng)差不多剩三家的時候，其實這個行業(yè)已經(jīng)開始集中了，我們就會告訴從業(yè)者不要做最后一家被整合的，一定要是第一家被整合的。如果你排第二，你跟誰合并都有可能變成第一，這是一個概率。但你如果你是第N家，人家已經(jīng)談完以后，你再來問“要不要娶我”，就不一樣了。所以從這個角度來說，我們一定會先分析市場的情況和占有率。

當然，我們在考慮合并的時候也會考慮到其他的因素。如果這個公司的商業(yè)模式是比較花錢的，燒錢補貼的也好、后端資源昂貴的也好，那么一個比較關鍵的考慮就是資金。如果你跟其他競爭對手比起來你的資金庫就是人家的十分之一，當然要把這個戰(zhàn)局看清楚、提早做一些儲備。比如要趕快融資，如果融資不到的話，就要考慮其他的方式。如果在技術、人才或者用戶方面有優(yōu)勢，就借助這些特點去吸引可以跟你一塊兒成長的人，更重要的是把資源整合下來之后，1+1必須是等于3以上的一個合并才是合適的。

《21世紀》：對于公司而言，很多行業(yè)第一第二合并之后，最后只會剩下一個品牌、一個團隊，這也是一些創(chuàng)始人抗拒并購的原因之一，對此您怎么看？

李宏瑋：創(chuàng)始人會有這些考慮，因為一旦他想創(chuàng)業(yè)，肯定就是想把事做好，想做NO1，所以我覺得這也是溝通的過程。其實在中國，今天的格局跟十年前是不一樣的。十年前，很多創(chuàng)業(yè)者沒有看過并購的優(yōu)勢，沒有看到其實有時候并購之后對創(chuàng)業(yè)者是一個釋放，他們可以重新再創(chuàng)業(yè)，在新的領域再崛起的時候可以參與進去。

十年前是PC互聯(lián)網(wǎng)的時代，那個時候如果只做一件事，然后沒有做到一百分，你可能要一直扛，因為有員工等各方面要考慮，那也許這個創(chuàng)業(yè)者就會錯過移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。如果那時候他是處在一個比較釋放后的階段，他就可以重新考慮怎么再去顛覆一個新的領域，看到的機會反而會更好。所以我覺得這肯定是一個溝通的過程，也要看人。有些創(chuàng)業(yè)者可能不會接受這個方向，但這幾年下來，有很多人也看到實際上合并不等于輸，反而是贏了這個局，然后給他自己也帶來更多的選擇。

美國有很多這樣的例子，我覺得中國也開始有了，像優(yōu)酷跟土豆合并之后，創(chuàng)始人也可以自己出去，追尋他的夢想。雷軍如果沒有離開金山的話，也不會有小米。有足夠的例子之后，但我們還是鼓勵創(chuàng)業(yè)者比較積極地去考慮這個事。

垂直電商和O2O有并購機會

《21世紀》：還有一個顧慮就是，并購之后會產(chǎn)生的業(yè)務方向調整，人員冗余等問題，對后續(xù)發(fā)展也帶來一些挑戰(zhàn)。

李宏瑋：對，所以我覺得并購時的討論很重要，包括發(fā)展方向，員工等。我覺得每一個并購，成跟敗其實就取決于你們在討論跟談判的時候，有沒有把這一方面的事情都討論清楚。當然，肯定有風險，也有成功的例子，但是如果不并購，公司可能會因為資金鏈斷裂而裁員關門；而合并之后，可能能成為整個行業(yè)的老大。

《21世紀》：從行業(yè)來看，現(xiàn)在有沒有你們覺得適合進行并購的領域？比如你們也投了幾家移動電商。

李宏瑋：我覺得移動電商是可以承載比較多家企業(yè)的一個行業(yè)，因為畢竟買東西的人可以是女性，也可以是男性，也可以是小孩，也可以是學生，所以本質來說其實它的用戶的分類也能夠奠定如果能夠把某個群體服務好的話，其實是可以承載獨立公司的。

所以說電商領域橫向的并購，我覺得這一塊近期還沒到這個點。當然，在垂直的獨立領域來說，比如家裝或者是賣服裝、食品，能不能通過合并再去成就占有率比較高的公司？我覺得這個是有可能的。

另一個，去年很火的O2O領域也是機會，因為它有規(guī)模效應。對于O2O企業(yè)來說，其實就需要從后端通過量和市場占有率，把服務體系提供好，更好地去面向用戶。從用戶的角度來說，你也很難說讓一個用戶的手機里有100個APP都是點餐的，對吧？這就是很不好的一個用戶體驗。自然而然在這個所謂O2O的領域，實際上長遠來看，它也能夠成就集中式的商業(yè)模式。