【身陷窘境的Uber要如何破局?】Uber作為全球領(lǐng)先的提供租車(chē)及拼車(chē)服務(wù)的公司，其發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，作為最早實(shí)行全球化戰(zhàn)略的拼車(chē)服務(wù)公司，Uber已在全球50個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)，但引人注目的行業(yè)龍頭在全球化的進(jìn)程中也并不是一帆風(fēng)順。

Uber作為全球領(lǐng)先的提供租車(chē)及拼車(chē)服務(wù)的公司，其發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，作為最早實(shí)行全球化戰(zhàn)略的拼車(chē)服務(wù)公司，Uber已在全球50個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)，但引人注目的行業(yè)龍頭在全球化的進(jìn)程中也并不是一帆風(fēng)順。

Uber作為全球領(lǐng)先的提供租車(chē)及拼車(chē)服務(wù)的公司，其發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，作為最早實(shí)行全球化戰(zhàn)略的拼車(chē)服務(wù)公司，Uber已在全球50個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)，一份Uber向潛在投資人展示的文件顯示了2015年Uber在全球的訂單額已達(dá)到108.4億美元，雖然該數(shù)據(jù)非官方發(fā)布，但即便除開(kāi)20%~25%的水分，這一數(shù)字也比2014年增長(zhǎng)了400%。

引人注目的行業(yè)龍頭在全球化的進(jìn)程中也并不是一帆風(fēng)順，在美國(guó)國(guó)內(nèi)，行業(yè)第二的Lyft始終是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在亞洲，中國(guó)的滴滴快的、印度的Ola均在本土占有絕大部分市場(chǎng)份額，且滴滴快的陸續(xù)投資Lyft、Ola、東南亞的Grabtaxi，大有“反Uber聯(lián)盟”之勢(shì)；除開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，由于和美國(guó)國(guó)防部聯(lián)系緊密，Uber還面臨在本土化服務(wù)中“水土不服”及各國(guó)政策的限制；即使是在美國(guó)，Uber也面臨著一系列的政策問(wèn)題。

政策瓶頸

10月10日，中國(guó)交通運(yùn)輸部發(fā)布“專(zhuān)車(chē)新政”，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)約租車(chē)服務(wù)制定了系列政策意見(jiàn)；10月8日，上海市交通委正式宣布向滴滴快的專(zhuān)車(chē)平臺(tái)頒發(fā)網(wǎng)絡(luò)約租車(chē)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)資格許可，Uber則并未獲得這一資格；本土化的政策限制對(duì)于Uber來(lái)說(shuō)無(wú)疑是發(fā)展必須要突破的難題。

其實(shí)，Uber在美國(guó)同樣面臨著政策問(wèn)題，作為新生事物，政策的限制和突破是這一行業(yè)共同面臨的。這些阻礙主要集中在Uber的司機(jī)是否為其全職員工，是否要額外增加汽車(chē)保險(xiǎn)的等，在對(duì)抗傳統(tǒng)出租車(chē)業(yè)務(wù)及其監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及開(kāi)拓新的戰(zhàn)線時(shí)也將花費(fèi)更多的成本。

本土化難題

相比于政策，對(duì)本土市場(chǎng)不夠了解才是其全球化擴(kuò)張中最主要的難題。例如Uber在印度的市場(chǎng)份額僅為5%~7%，印度本土的Ola則占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額，與本土的Ola公司更加貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)密不可分。Ola除了呼叫專(zhuān)車(chē)和出租車(chē)外，其最實(shí)用的功能是呼叫三輪摩托車(chē)；另外，由于印度仍屬于以現(xiàn)金主導(dǎo)的新興經(jīng)濟(jì)體，擁有銀行卡和信用卡的人數(shù)并不多，比較難以達(dá)成移動(dòng)過(guò)支付，Ola保留了60%用戶會(huì)選擇現(xiàn)金支付功能，2013年9月，Uber開(kāi)始進(jìn)入了包括新德里、孟買(mǎi)和班加羅爾等印度的6個(gè)城市，但由于沒(méi)有提前做好本土化功課，進(jìn)入之初備受冷遇，即使Uber積極向Ola這類(lèi)本土化的公司學(xué)習(xí)現(xiàn)金支付、三輪摩托車(chē)服務(wù)、廉價(jià)叫車(chē)等功能，像導(dǎo)航路線界面費(fèi)手機(jī)流量(Uber司機(jī)端會(huì)實(shí)時(shí)顯示導(dǎo)航路線的用戶界面，對(duì)司機(jī)的手機(jī)配置和流量耗費(fèi)有較高的要求)等這類(lèi)細(xì)節(jié)問(wèn)題還是無(wú)法設(shè)想周全，即使接了點(diǎn)地氣又便宜，還是沒(méi)有太多三輪摩托車(chē)司機(jī)愿意使用Uber，乘客自然而然也更難用Uber叫到三輪摩托車(chē)。

在中國(guó)，Uber的派單模式也并不能很好的適應(yīng)各地多樣化的需求。例如在武漢，長(zhǎng)江大橋和隧道需要額外繳納10元左右的通行費(fèi)，而由于派單模式司機(jī)看不到乘客目的地，如果派到的單子需要過(guò)江的話，司機(jī)可能就會(huì)爽約或者要求乘客支付額外的費(fèi)用，而不管是哪種情況體驗(yàn)都不好。

破局之道

如果只是單純的打車(chē)服務(wù)公司，那么Uber的發(fā)展并不那么值得期待，然而Uber并不用擔(dān)心這一點(diǎn)，因?yàn)槠浔旧淼亩ㄎ灰膊⒉皇且粋€(gè)跟滴滴一樣的交通出行公司，Uber的核心競(jìng)爭(zhēng)力是他的派單算法，而基于此能夠衍生出很多其他的玩法，例如在香港和紐約推出物流服務(wù)，在洛杉磯提供送餐服務(wù)，印度的Ola也模仿Uber EATS推出Ola cafe，Uber還積極“入侵”中國(guó)房地產(chǎn)，為房地產(chǎn)置業(yè)、裝修等提供服務(wù)。不難發(fā)現(xiàn)，Uber不再局限與城市拼車(chē)服務(wù)，將積極開(kāi)拓其他市場(chǎng)，提供多樣化的產(chǎn)品，吸引更多的用戶。

僅以打車(chē)服務(wù)而論，Uber很難經(jīng)受來(lái)自全球同行的“圍攻”，在其他領(lǐng)域的拓展和創(chuàng)新將是其新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于早期的Uber而言，因?yàn)椴恍枰诨A(chǔ)設(shè)施上投入太多，其早期發(fā)展對(duì)資本的要求較低，隨著開(kāi)拓市場(chǎng)的需要以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，這種低投入的模式勢(shì)必要發(fā)生變化。為了尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Uber將需要更多的投資以實(shí)現(xiàn)其持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。